執行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達成目標的能力，是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。

對個(gè)人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。簡(jiǎn)言之，執行力就是做事的行動(dòng)能力，把事做完并做出結果的能力。

企業(yè)執行力不足在于干部不足(主要是指中層干部)、落實(shí)在基層的考核要求不足這兩方面的原因，針對這兩方面，企業(yè)應該培養合格的中層干部，使干部能夠以身作則，因地制宜地因人進(jìn)行組織目標的分解，嚴格考核監督力度，一般來(lái)說(shuō)處罰力度越大執行力相對會(huì )越好。

良好的溝通

　
　　為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見(jiàn)是："有效地提高執行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對完成目標任務(wù)取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經(jīng)過(guò)中、下層執行的'七折八扣'，就會(huì )走樣。

　　曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說(shuō)：如果執行的方向錯了，后果只有一個(gè)：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。如果說(shuō)有什么可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

　　造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個(gè)用戶(hù)說(shuō)："在計劃的制定過(guò)程中，如果執行者不參加，上下級之間沒(méi)有良好溝通，執行者對管理者制定的這個(gè)計劃缺少認同感，那么由此將導致被動(dòng)執行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計劃，效果又怎么會(huì )好呢？

　　"執行過(guò)程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過(guò)方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問(wèn)題。俗話(huà)說(shuō)，'失之毫厘，差以千里'。執行者處理問(wèn)題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執行走樣，就是不可避免的。"

　　怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執行》一書(shū)的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導會(huì )議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì )議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。

　　剛開(kāi)始討論毫無(wú)頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問(wèn)題，討論才進(jìn)入正軌，"如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什么問(wèn)題？"參加會(huì )議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對其進(jìn)行改進(jìn)"等。

　　為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團隊的領(lǐng)導分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門(mén)目前的文化特點(diǎn)及未來(lái)文化的特點(diǎn)。這次答案很快就出來(lái)了：提高責任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問(wèn)："從哪里開(kāi)始？"答案是："我們自己。"

　　CEO又提出一個(gè)問(wèn)題："改變了我們自己的行為之后，應該做什么?"人力資源部的主管說(shuō)："將新的準則傳達給部門(mén)的其他員工。"最后，會(huì )議的成員制定了一系列具體措施，執行這次會(huì )議確定的目標。

　　一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進(jìn)行，將領(lǐng)導者的信念、行為和對話(huà)模式流傳到整個(gè)組織當中，將上一級領(lǐng)導者的行為規范和信念成為下級領(lǐng)導者所效仿的對象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規范和信念。

　　溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內的員工進(jìn)行活躍的對話(huà)，坦誠交流當前的實(shí)際情況，表達自己的真實(shí)觀(guān)點(diǎn)。要做到真誠交流，談話(huà)就不能過(guò)于正式，要鼓勵人們提出問(wèn)題，自由表達自己的觀(guān)點(diǎn)。很多有突破性的創(chuàng )意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來(lái)的。

　　《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會(huì )了如何協(xié)作。在執行中碰到困難，也會(huì )想到和大家一起商討如何解決問(wèn)題。

獎罰分明

　　分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻。
　　
　　他們認為："堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調內部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要影響因素？都不是！離開(kāi)了獎罰分明，以上因素都成了可有可無(wú)的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來(lái)成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執行力強上加強。"

　　所以現階段，要提高執行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì )認真去做。

　　　怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jì)效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

　　迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功，又得益于這樣一套績(jì)效評估系統：他將所有執行人員按照自己與同事的相對業(yè)績(jì)排出等級，并根據每個(gè)人的等級進(jìn)行相應獎勵。

　　他并不將業(yè)績(jì)數據作為唯一的評估標準，還會(huì )看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì )把相關(guān)的一些行為設定為標準。

　　比如，布朗希望在企業(yè)中強調協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評估標準。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來(lái)因為B同事部門(mén)的服務(wù)更適合這位客戶(hù)，他又把這位客戶(hù)介紹給了B同事。評估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì )為他贏(yíng)得更多的獎金。

　　在評估過(guò)程中，布朗會(huì )給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進(jìn)行指導，幫助他們提高業(yè)績(jì)。

不同企業(yè)執行力不強的原因各不相同，企業(yè)應通過(guò)多種方式找出具體的根本的原因，然后再設計出最適合公司的解決方案，這樣才能保證企業(yè)的執行力回歸到適合公司節奏的層面上。