憑什么凝聚人心：聯(lián)想與戴爾的文化理念

　　在任何時(shí)候，創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng )業(yè)過(guò)程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式

　　所有世界級的公司在強調創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強調人性化的公理與基于客戶(hù)價(jià)值的追求，如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。

　　聯(lián)想是國內有著(zhù)鮮明文化特征的企業(yè)這種鮮明表現在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng )業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng )新”，它不僅有規范化的企業(yè)“做事風(fēng)格”，同時(shí)還有“做人風(fēng)格”，這使它與那些打一槍換個(gè)地方的“電腦公司”區別開(kāi)來(lái);第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個(gè)偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現著(zhù)柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語(yǔ)化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語(yǔ)錄”。

　　事實(shí)上，聯(lián)想對柳傳志“語(yǔ)錄”的這種遵從，可能是IT企業(yè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中對成功經(jīng)驗的一種“路徑依賴(lài)”——由于企業(yè)家獨特的領(lǐng)悟超越了不確定因素，創(chuàng )造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨特領(lǐng)悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖“語(yǔ)錄”的遵從，據說(shuō)戴爾的辦公室設計風(fēng)格非常簡(jiǎn)潔，幾乎沒(méi)有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語(yǔ)錄： “顧客體驗：把握它”。
在任何時(shí)候，創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng )業(yè)過(guò)程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中，我們隨處可見(jiàn)這種對“創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖語(yǔ)錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛(ài)，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。

　　但是，我想提醒聯(lián)想注意的是，所有世界級的公司在強調創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強調兩點(diǎn)：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本;第二是基于客戶(hù)價(jià)值的追求，比如戴爾對客戶(hù)與效率的強調，這兩點(diǎn)都是超時(shí)代的。如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。

　　業(yè)務(wù)戰略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰

　　聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠(chǎng)家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費化，將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”. 在任何一個(gè)戰場(chǎng)上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個(gè)金律：壓縮庫存，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn);直接銷(xiāo)售。

　　在2001年，楊元慶與他的團隊有一個(gè)“420誓師大會(huì )”，會(huì )上他宣布了新聯(lián)想的戰略目標：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強”。在這一“戰略”體系中，他同時(shí)宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務(wù)，第二層增長(cháng)業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設等，支撐未來(lái)發(fā)展的第三類(lèi)業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)，包括信息運營(yíng)、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠期的持續發(fā)展需要播種、長(cháng)線(xiàn)培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰略布置，通過(guò)服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長(cháng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時(shí)兼顧這三個(gè)層面的發(fā)展。

　　“這是一個(gè)既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個(gè)層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰略安排的關(guān)鍵有一個(gè)所謂的“階梯實(shí)現”：“從現實(shí)到未來(lái)的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤和現金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長(cháng)業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從未來(lái)到現在的階梯”，則是通過(guò)種子業(yè)務(wù)的培育、測試、選擇與淘汰來(lái)保證業(yè)務(wù)鏈的持續。

　　從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會(huì )像楊元慶那么樂(lè )觀(guān)。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務(wù)，明顯地將無(wú)法避免與戴爾之戰，而在第三層面的服務(wù)市場(chǎng)，IBM、新HP早已兵臨城下。“從現在到未來(lái)”或從“未來(lái)到現在”都面臨著(zhù)巨大的挑戰，現在的問(wèn)題是，聯(lián)想過(guò)去成功的戰略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。

　　在一個(gè)既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶(hù)優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開(kāi)的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng )造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。通過(guò)把握消費者心理，通過(guò)品牌推廣，通過(guò)銷(xiāo)售渠道控制與區域網(wǎng)絡(luò )建設，通過(guò)在國企及政府部門(mén)方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷(xiāo)售點(diǎn)、消費者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏(yíng)家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠(chǎng)家，這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng )造，成功地將渠道利潤做到了一個(gè)新的高度，從而將只會(huì )“高舉(價(jià))高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。

　　但是，這一招對戴爾基本無(wú)用。在任何一個(gè)戰場(chǎng)上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個(gè)金律(Three GoldenRules)：壓縮庫存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、和直接銷(xiāo)售，這三個(gè)金律在產(chǎn)品、客戶(hù)和地域上創(chuàng )造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場(chǎng)上都屢戰屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒(méi)有實(shí)力與戴爾長(cháng)期一拼，而是IBM、康柏沒(méi)想出比戴爾更好的招來(lái)當老大。這個(gè)“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏(yíng)利模式。所以我一直在強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：聯(lián)想進(jìn)入國際市場(chǎng)絕不僅僅是一個(gè)規模和品牌問(wèn)題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏(yíng)利模式問(wèn)題，為什么Acer在國際市場(chǎng)終究無(wú)法成大器，原因也在于此。