揭秘GE的人才盤(pán)點(diǎn)Session C

   GE在一年內把公司的管理分為四個(gè)階段：Session I和Session II主要指公司的發(fā)展目標，其中Session I指公司3年的業(yè)務(wù)規劃；Session II指公司第二年要完成的目標規劃。

Session C是對公司人力資源工作進(jìn)行的評估，從人力資源的角度審視公司的一系列目標與計劃，是識別人才的過(guò)程，也是識別公司發(fā)展對人才和組織的需求的過(guò)程；Session D是對遵紀守法與誠信的評估。

在Session C，GE會(huì )采取書(shū)面化、非常正式的方式對每名員工進(jìn)行評估。評估包括自我評估、360評估和上級評估。Session C屬于業(yè)務(wù)范疇而不僅是人力資源的事情。在Session C，每個(gè)人都要與自己的直接經(jīng)理討論個(gè)人發(fā)展計劃，并擬定下一年度需要參加的培訓。GE從價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)兩個(gè)維度對員工進(jìn)行區分，以此為基礎進(jìn)行人才的激勵、儲備、培養和優(yōu)化。

管理學(xué)大師拉姆查蘭2006年11月在哈佛《商業(yè)評論》上發(fā)表了文章《破除優(yōu)柔寡斷的文化》，其中有一段關(guān)于通用電氣Session C如何與公司其他管理會(huì )議相互結合的描述，我們摘錄下來(lái)：
在Session C的會(huì )議上，韋爾奇和通用電氣的高級人力資源副總裁比爾•康納狄會(huì )見(jiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導力和組織問(wèn)題。在長(cháng)達12〜14個(gè)小時(shí)的緊張會(huì )議中，與會(huì )者對業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標做出評估。誰(shuí)應該得到晉升、獎勵和發(fā)展？怎么去做？誰(shuí)沒(méi)有達到業(yè)績(jì)目標？每個(gè)人都必須坦率，并且必須執行會(huì )議的決策。人們在對話(huà)中會(huì )反復討論，而且對話(huà)會(huì )與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會(huì )用筆做記錄，總結對話(huà)的要點(diǎn)和行動(dòng)項目，從而跟蹤每次會(huì )議的效果。通過(guò)這一機制，選拔和評價(jià)員工成了通用電氣的一項核心能力。難怪通用電氣會(huì )有“CEO大學(xué)”之稱(chēng)。
業(yè)務(wù)單位主管實(shí)施行動(dòng)計劃的進(jìn)展情況是S-1會(huì )議的議程之一，S-1會(huì )議在SessionＣ會(huì )議結束大約兩個(gè)月后舉行。韋爾奇、公司的首席財務(wù)官以及CEO辦公室中的成員，將會(huì )見(jiàn)每個(gè)單位的主管及管理團隊，討論未來(lái)三年的戰略。這一戰略必須包含在公司執行委員會(huì )上提出的有關(guān)全公司的主題和行動(dòng)，并接受韋爾奇和高層管理者徹底的審查和現實(shí)的檢驗。與在Session C會(huì )議上一樣，有關(guān)戰略的對話(huà)是同員工和組織問(wèn)題聯(lián)系在一起的。在S-1會(huì )議上，韋爾奇同樣會(huì )用筆做記錄，寫(xiě)下這次對話(huà)使他對單位主管有什么樣的期望。

S-2會(huì )議通常在11月份舉行，與S-1會(huì )議的議程基本相同，只不過(guò)它關(guān)注的時(shí)間段比較短，一般是12〜15個(gè)月。在S-2會(huì )議上，人們會(huì )把公司運營(yíng)的重點(diǎn)與資源的分配聯(lián)系起來(lái)。

這些會(huì )議共同把反饋、決策以及對組織能力和關(guān)鍵員工的評估聯(lián)系在一起。這個(gè)機制明確地把每個(gè)單位的目標和業(yè)績(jì)與公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，并積極地鼓勵領(lǐng)導者培養下一代接班人。這個(gè)過(guò)程嚴格要求管理者負起責任。同時(shí)，韋爾奇會(huì )利用這些機會(huì )進(jìn)行跟蹤，并做出直率、切中要害、以決斷力與執行力為核心的反饋。這個(gè)運作體制或許是通用電氣最為持久的競爭優(yōu)勢。
GE的C會(huì )議流程一直非常神秘。我們根據收集到的資料模擬了一個(gè)C會(huì )議的日程安排，它顯示了會(huì )議是如何針對部門(mén)員工績(jì)效和潛力實(shí)現全面而有效的回顧。

Session C會(huì )議流程

第一階段對業(yè)務(wù)領(lǐng)導的討論（匯報人：事業(yè)部CEO和該事業(yè)部高級人力資源經(jīng)理）
•請回顧/討論您所直接管轄的組織結構。我們將基于該結構圖討論您直接下屬（業(yè)務(wù)領(lǐng)導）的工作經(jīng)驗，他們的組織，以及他們的繼任計劃。我們希望看到/討論基是基于EMS（員工管理系統）系統中的數據。
•提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序（20/70/10）。
•請告訴我們您的組織的管理者結構，告訴我們您的管轄的組織中有多少管理人才，討論您管轄范圍內最優(yōu)秀的管理者。說(shuō)明在您的組織中的管理崗位空缺情況，以及填補這些空缺的計劃。

第二階段人才管道討論（匯報人：事業(yè)部CEO和該事業(yè)部高級人力資源經(jīng)理）
•提供所有事業(yè)部高級管理者（Executive Band）的九宮格20/70/10等級/可提升性排序。我們將以這種形式討論發(fā)展“最佳員工”的行動(dòng)方面，并改善/開(kāi)除那些效率最低的員工。
•展示您組織中員工的多元化數值?；仡櫮?ldquo;最佳員工”中的多元化和全球化人才，以及每個(gè)人的培訓計劃/時(shí)間安排。
•分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)時(shí)間/經(jīng)驗。
•提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。
•列出高級管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。

午餐/休息

第三階段 戰略性增長(cháng)（事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導可參加）
•描述您的組織是如何支持有機和無(wú)機增長(cháng)的。
•告訴我們您是如何從商業(yè)拓展向市場(chǎng)進(jìn)行資源轉移的。
•為我們展示您的市場(chǎng)和銷(xiāo)售團隊的結構。我們將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計劃。
•提供EB及以上的所有市場(chǎng)/銷(xiāo)售領(lǐng)導者的九宮格20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質(zhì)。
•更新最近一年銷(xiāo)售隊伍發(fā)展的情況。

第四階段 卓越工程管理（只有工程部門(mén)參加，企業(yè)領(lǐng)導團隊可能參與）
•討論您在卓越工程管理方面都做了什么，請給我們展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內各級工程師的人數。
•給我們展示工程職能的組織結構。我們將以這種形式來(lái)討論所有主管/ 高級管理人員/管理人員，薪酬方案，以及他們的繼任計劃。
•提供對所有執行理事會(huì )及以上管理人員的九宮格20/70/10（能力）等級排序。我們將以這種形式討論最佳高級管理人員和主管。

第五階段 首席執行官調查
•回顧您的CEO調查結果和行動(dòng)計劃。請務(wù)必告訴我們您將重點(diǎn)改善的三個(gè)領(lǐng)域和您的策略。
•告訴我們您對調查結果的看法。包括以下幾個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，以便我們進(jìn)行跨事業(yè)部比較：
我喜歡在通用電氣公司的工作
這家企業(yè)運行地很好
企業(yè)的溝通是公開(kāi)和誠實(shí)
我的上級經(jīng)理/主管通過(guò)他/她的領(lǐng)導能力激發(fā)高業(yè)績(jì)
綜合來(lái)看，我對通用電氣很滿(mǎn)意