人才盤(pán)點(diǎn)方案

人才盤(pán)點(diǎn)是什么？
人才盤(pán)點(diǎn)也叫做全面人才評價(jià)，是通過(guò)對組織人才的盤(pán)點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值？ 

人才盤(pán)點(diǎn)盤(pán)什么？

對于人才盤(pán)點(diǎn)的內容，我把它進(jìn)行了一些歸類(lèi)，主要分為四個(gè)方面：
1.盤(pán)點(diǎn)組織的現狀。盤(pán)點(diǎn)組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力，即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿(mǎn)意度、敬業(yè)度如何。
2.盤(pán)點(diǎn)組織的業(yè)績(jì)狀況。主要有四個(gè)方面：第一是業(yè)績(jì)量，例如，銷(xiāo)售經(jīng)理一年完成多少萬(wàn)的業(yè)績(jì)，這是一個(gè)絕對的數量。第二是相對的業(yè)績(jì)狀況，僅僅有業(yè)績(jì)量還不夠，因為有的地區業(yè)績(jì)不同，所以除了看絕對的業(yè)績(jì)量，還要看相對的業(yè)績(jì)狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少。第三是業(yè)績(jì)的增長(cháng)率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來(lái)的業(yè)績(jì)基數比較差，就可以看它業(yè)績(jì)增長(cháng)多少，這就是業(yè)績(jì)的增長(cháng)率。第四是業(yè)績(jì)的排名。
通過(guò)對組織這些業(yè)績(jì)狀況的盤(pán)點(diǎn)，我們可以了解不同的部門(mén)，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業(yè)績(jì)的情況。在實(shí)際運用中，這幾個(gè)指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè)，按照不同的權重進(jìn)行計算，也可以全部算進(jìn)來(lái)，在這一過(guò)程中我們再綜合每個(gè)地區的業(yè)績(jì)完成情況，就可以了解其業(yè)績(jì)狀況到底處于什么水平。
同時(shí)，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬(wàn)元，這家企業(yè)只有120萬(wàn)元，所以這就是差距，就需要通過(guò)管理來(lái)彌補這個(gè)差距。當然，我們在項目實(shí)施的過(guò)程當中也發(fā)現，其業(yè)績(jì)無(wú)法達成還有很多其他的問(wèn)題，包括人的能力的問(wèn)題。
3.盤(pán)點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤(pán)點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長(cháng)性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長(cháng)久在公司工作，這些也是我們要盤(pán)點(diǎn)的。
4.盤(pán)點(diǎn)未來(lái)的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個(gè)方面：
第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進(jìn)，等等。

人才盤(pán)點(diǎn)的流程分幾步？

在人才盤(pán)點(diǎn)流程上，不同的咨詢(xún)公司，不同的專(zhuān)家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個(gè)步驟：
1.分析組織現狀。這一部分，有的專(zhuān)家也叫做組織盤(pán)點(diǎn)，即根據企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)的競爭狀況。主要分析和思考以下的問(wèn)題：
第一是基于公司未來(lái)的發(fā)展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來(lái)看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個(gè)公司，還包括這些公司下面的集團企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業(yè)部，不同的部門(mén)，因為有的公司人才盤(pán)點(diǎn)要分單位分部門(mén)，分子公司來(lái)進(jìn)行單獨盤(pán)點(diǎn)的，所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門(mén)，甚至是整個(gè)集團公司。
2.開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測評，包括能力和潛力兩個(gè)方面，同時(shí)還要與其績(jì)效結合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績(jì)效指標，有的企業(yè)還會(huì )準備潛力模型，因為他們在人才盤(pán)點(diǎn)中特別重視潛力的評價(jià)結果。
3.召開(kāi)盤(pán)點(diǎn)會(huì )議。這是人才盤(pán)點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤(pán)點(diǎn)的第一責任人來(lái)組織人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個(gè)會(huì )議。在召開(kāi)公司人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議之前，各下屬單位或者部門(mén)應當在會(huì )議之前，在自己的單位或者是部門(mén)內部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤(pán)點(diǎn)。
人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議一般一年召開(kāi)一次，最好是在年中進(jìn)行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個(gè)時(shí)候沒(méi)有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續的落實(shí)決定和計劃，還要留一些時(shí)間。
人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議的召開(kāi)也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來(lái)匯報，下屬單位一把手進(jìn)行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營(yíng)決策層對匯報的內容進(jìn)行提問(wèn)；第三是單位的一把手離場(chǎng)之后，公司高管和人力資源部門(mén)的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進(jìn)行討論，最后形成會(huì )議的決議和決定。
這樣一來(lái)，單位一把手的匯報內容就非常關(guān)鍵，主要包括七個(gè)部分：第一是上一年度人才盤(pán)點(diǎn)行動(dòng)計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤(pán)點(diǎn)結果，包括績(jì)效、潛力、成長(cháng)評價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來(lái)人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來(lái)是組織調整人員調整的計劃。
4.擬定人才盤(pán)點(diǎn)之后的行動(dòng)計劃。人才盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，是一項很基礎性的工作，人才盤(pán)點(diǎn)的結果應當轉化為具體的可操作的人才發(fā)展規劃，一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時(shí)間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經(jīng)營(yíng)戰略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營(yíng)目標，對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰(shuí)沒(méi)有達到業(yè)績(jì)目標，誰(shuí)應該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。
5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些朋友提了一些問(wèn)題，包括人才盤(pán)點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面，就是要對人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤(pán)點(diǎn)結束之后，我們都要對制定的行動(dòng)計劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施的同時(shí)我們也對效果進(jìn)行跟蹤和評價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門(mén)進(jìn)行效果跟蹤和評價(jià)，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策會(huì )議上，或者在重要的會(huì )議上，對關(guān)鍵的環(huán)節要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，以保證我們人才盤(pán)點(diǎn)真正落到實(shí)處。

人才盤(pán)點(diǎn)的工具有哪些？

人才盤(pán)點(diǎn)的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進(jìn)行測評的時(shí)候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價(jià)中心的工具。
而在人才盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程當中，人才測評結束之后，我們通常會(huì )用人才素質(zhì)的結構圖、九宮格，等等。人才盤(pán)點(diǎn)之后我們會(huì )用到個(gè)人發(fā)展計劃，其實(shí)我們在談?wù)撊瞬疟P(pán)點(diǎn)工具時(shí)，我們還更應該關(guān)注人才盤(pán)點(diǎn)的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個(gè)人報告，人才測評團體報告；進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規劃，關(guān)鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來(lái)內容比較多，比較豐富。篇幅有限，這里主要介紹兩個(gè)工具，一個(gè)是人才盤(pán)點(diǎn)的九宮格，還有一個(gè)人才素質(zhì)結構圖。
通過(guò)對人才進(jìn)行測評和績(jì)效考核等一系列的盤(pán)點(diǎn)之后，我們得出一些主要核心的人才盤(pán)點(diǎn)數據，這些數據包括能力測評的結果，績(jì)效考核的結果，當然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿(mǎn)意度調查等數據。但是如果對個(gè)人進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，我們主要從能力和績(jì)效兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標準，統一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標準根據各個(gè)企業(yè)的標準不同情況來(lái)劃分。

如上圖，這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績(jì)效考核還是能力測評都按照這個(gè)標準，我剛才提供這個(gè)圖片里面，這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來(lái)劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：
上面這7個(gè)人我們根據他們的能力測評結果以及績(jì)效考核結果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標是績(jì)效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個(gè)等級，根據績(jì)效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個(gè)，我們放在九宮格當中，這樣形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話(huà)，我們的人才管理就可以根據九宮格的結果，制定相應的措施出來(lái)。比如說(shuō)針對績(jì)效好、能力強的人，需要盡快進(jìn)行提拔，因為如果不提拔的話(huà)，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會(huì )跳槽或者離開(kāi)；對于績(jì)效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續鍛煉或者淘汰。
在這個(gè)九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績(jì)效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。
這也涉及到一個(gè)基本的問(wèn)題，很多企業(yè)會(huì )問(wèn)，那我們的公司績(jì)效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績(jì)效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來(lái)。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來(lái)進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績(jì)效分出一定的等級。只有在績(jì)效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來(lái)進(jìn)行劃分，才能夠使這些人區別開(kāi)來(lái)，要不然所有人的測評結果全部擠在一個(gè)區間內，是沒(méi)有辦法對他們進(jìn)行分級、分檔、分類(lèi)進(jìn)行管理的，這對人才管理工作的開(kāi)展是非常不利的。
接下來(lái)跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結構圖，按照整個(gè)測評對象的團體的測評成績(jì)，我根據優(yōu)、中、差三個(gè)等級的人數的不同，將人才素質(zhì)結構分為以下五種類(lèi)型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀(guān)地看出，整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個(gè)素質(zhì)結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個(gè)結構圖的類(lèi)型，我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優(yōu)和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說(shuō)，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話(huà)，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進(jìn)行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來(lái)說(shuō)，就是在一個(gè)企業(yè)里面，能力差的人不能占多數，否則企業(yè)的發(fā)展就沒(méi)有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數，因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發(fā)展的空間機會(huì )都不夠，就會(huì )離開(kāi)企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒(méi)有關(guān)系。
在通常的情況下，能力中庸的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們再來(lái)看其他的結構圖，倒金字塔型會(huì )導致人才過(guò)剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來(lái)發(fā)展也會(huì )存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒(méi)有橄欖型的結構好，存在進(jìn)步的空間，但是問(wèn)題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會(huì )導致人才斷層的現象，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結構由于優(yōu)秀的人才太少，無(wú)法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。
之前這家快銷(xiāo)品企業(yè)我們對它進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現其人才是呈金字塔型結構，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來(lái)對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問(wèn)題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來(lái)發(fā)展的需要。
人才盤(pán)點(diǎn)的結果應用：
人才盤(pán)點(diǎn)九宮格是人才盤(pán)點(diǎn)的典型工具，通常從能力、潛力和績(jì)效三個(gè)維度形成績(jì)效，AskForm人才盤(pán)點(diǎn)九宮格則支持自定義，績(jì)效和能力、潛力、敬業(yè)度等維度組合分析，得到更全面的數據，盤(pán)點(diǎn)結果可應用于以下幾個(gè)方面：
（1）對比盤(pán)點(diǎn)結果與業(yè)務(wù)要求，進(jìn)行差距分析，找到關(guān)鍵缺失點(diǎn)。
（2）按部門(mén)確定招聘和提拔重點(diǎn)，以補充關(guān)鍵性的能力。
（3）針對共性，確定成批次的培養方案。
（4）針對高潛人員，重點(diǎn)培養并擔當重要項，列入人才發(fā)展梯隊。

AskForm人才盤(pán)點(diǎn)九宮格

在人才盤(pán)點(diǎn)后，跟蹤落地是關(guān)鍵的一步，開(kāi)展一對一的人員溝通與輔導，制定人人發(fā)展計劃，并實(shí)時(shí)跟蹤和輔導，形成公司科學(xué)的人才梯隊及人才池儲備。

人才盤(pán)點(diǎn)如何與戰略緊密結合，后期如何保障落地性？
A：
在人才盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程當中，我們要根據人才盤(pán)點(diǎn)的結果來(lái)制定人才管理的行動(dòng)計劃，包括繼任計劃、后備人才培養計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點(diǎn)培養的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時(shí)間節點(diǎn)和明確的監督人以及具體的計劃。
并且，后續我們還需要對這些結果進(jìn)行跟蹤，人力資源部門(mén)作為具體的牽頭部門(mén)進(jìn)行日常的跟蹤，對效果進(jìn)行評價(jià)和反饋，比如哪些人進(jìn)行ITP，哪些人進(jìn)行輔導，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評估。
另外一個(gè)就是在經(jīng)營(yíng)會(huì )議上，在一些重要的決策會(huì )議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對關(guān)鍵節點(diǎn)的人才盤(pán)點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，也就是說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營(yíng)管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結合起來(lái)，才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。
人才盤(pán)點(diǎn)主要是服務(wù)于戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，這個(gè)結合有幾個(gè)結合點(diǎn)：第一是人才盤(pán)點(diǎn)的第一步就要對組織現狀進(jìn)行分析，其中包括基于公司戰略發(fā)展目標，公司的組織架構，崗位設置、人才的數量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進(jìn)行人才測評的時(shí)候依據的標準有勝任力模型、績(jì)效指標，這些都是來(lái)源于公司的戰略規劃；第三，在人才盤(pán)點(diǎn)結果出來(lái)之后，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規劃，這個(gè)人才規劃就是支撐公司戰略目標的。
Q
人才盤(pán)的基礎和工具是什么？
A：人才盤(pán)點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說(shuō)，我再重點(diǎn)說(shuō)一下人才盤(pán)點(diǎn)的基礎，主要有四個(gè)方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰略，就是公司未來(lái)朝哪個(gè)方向發(fā)展，主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰略；第二是要有開(kāi)放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開(kāi)放包容，在人與人之間的評價(jià)不是很客觀(guān)，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤(pán)點(diǎn)就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說(shuō)基本的人事制度，崗位體系、績(jì)效體系等都已經(jīng)有了。
Q
人才盤(pán)點(diǎn)的應用和難點(diǎn)？
A：
人才盤(pán)點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門(mén)的參與度不高，如果整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門(mén)的事，人才盤(pán)點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤(pán)點(diǎn)中，盤(pán)點(diǎn)這個(gè)詞本身是來(lái)源于業(yè)務(wù)部門(mén)的，盤(pán)點(diǎn)是庫存管理中的一個(gè)專(zhuān)用名詞，通過(guò)對貨物的清查了解我們缺哪些貨，哪些貨超過(guò)保質(zhì)期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門(mén)造車(chē)，一定要開(kāi)放性把業(yè)務(wù)部門(mén)拉上船，從業(yè)務(wù)戰略的角度做這個(gè)事情。
第二個(gè)難點(diǎn)是盤(pán)點(diǎn)的結果要不要公開(kāi)的問(wèn)題，要不要把這個(gè)盤(pán)點(diǎn)結果告訴我們盤(pán)點(diǎn)的對象，我認為如果企業(yè)文化足夠開(kāi)放透明，盤(pán)點(diǎn)過(guò)程也比較科學(xué)公平客觀(guān)，就可以公開(kāi)。但是，在我們過(guò)很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn)，所以一般情況下，我建議把盤(pán)點(diǎn)的結果讓參與盤(pán)點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門(mén)知道就OK了，而盤(pán)點(diǎn)的對象我們不需要把整個(gè)盤(pán)點(diǎn)結果告訴他，只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認知，促進(jìn)他們能力的提升，達到這個(gè)目的就夠了。