人才盤(pán)點(diǎn)的這些雷，你可不要踩

雷區一：為了盤(pán)點(diǎn)而盤(pán)點(diǎn)
案例
A公司規模不大，公司老板在與人力資源經(jīng)理一起參加了一次人力資源培訓之后，對人才盤(pán)點(diǎn)產(chǎn)生了興趣，決定要在公司實(shí)施。老板將任務(wù)全權交給了人力資源經(jīng)理來(lái)做：“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事兒，你做事我放心！”面對老板的信任，人力資源經(jīng)理卻苦惱起來(lái)：“老板的想法來(lái)得太突然。人才盤(pán)點(diǎn)目的何在？沒(méi)有評估工具，沒(méi)有應用方向，如此‘盤(pán)點(diǎn)’，老板放心，我可沒(méi)辦法安心啊。”
分析：A公司為了人才盤(pán)點(diǎn)而盤(pán)點(diǎn)，首先沒(méi)有明確人才盤(pán)點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，后期很難跟進(jìn)和應用；其次，評估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤(pán)點(diǎn)，看到這個(gè)開(kāi)頭就猜得到結局，必然以失敗收場(chǎng)。

一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)首先要在盤(pán)點(diǎn)前搞清楚公司的業(yè)務(wù)戰略和組織架構，還要依據崗位設計，職責分工。之后，要結合組織需求和崗位特點(diǎn)去確定評估的維度。

比如在做管理者繼任計劃時(shí)，在人才盤(pán)點(diǎn)評估維度上一般遵循“1+X+Y”的原則。

“1”是企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)：重要崗位上的人員一定要和企業(yè)“一條心”，從內心認同企業(yè)的發(fā)展和價(jià)值觀(guān)，愿意與公司一起發(fā)展，這是最為重要的。

“X”是管理層的能力要求：盤(pán)點(diǎn)管理層人員，當然要評定其是否具備管理能力和管理潛質(zhì)。對于在管理崗位工作兩年以上、管理能力依然不高、實(shí)際管理效果不好、通過(guò)培訓等指導也未見(jiàn)起色的管理人員，應該考慮其可能不適合管理崗位。如果其專(zhuān)業(yè)能力出色，不妨考慮為其調整專(zhuān)業(yè)序列。

“Y”是各序列的能力要求：比如銷(xiāo)售序列、客服序列、研發(fā)序列、職能序列，這些序列對任職者的能力、潛力甚至性格等的要求都有差異。在實(shí)際操作層面，最好以頭腦風(fēng)暴、研討等形式將評估的維度確定下來(lái)。當然，如果有預算的話(huà)，引入專(zhuān)業(yè)的第三方也可以讓這一過(guò)程更加高效。

實(shí)際盤(pán)點(diǎn)時(shí)，搜集了各方面的評價(jià)結果之后，一般會(huì )組織管理者召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )，根據盤(pán)點(diǎn)的規模，人員構成也有所不同。比如管理層的盤(pán)點(diǎn)，一般由CEO或分/子公司/大區負責人作為第一負責人，通常按照管理序列層級進(jìn)行分批盤(pán)點(diǎn)。一般由被評估對象的上級完成對下屬的評估和匯報。這樣分批盤(pán)點(diǎn)下來(lái)，也能反映出各位管理者對團隊人員的了解程度和管理遠見(jiàn)。

盤(pán)點(diǎn)后的應用是多方面的，但更多的還是用于能力發(fā)展方面。盤(pán)點(diǎn)的結果不能止步于一堆數據和表格，必須轉化為行動(dòng)計劃，作為年度人才培養的重點(diǎn)。

  
雷區二：將人才盤(pán)點(diǎn)當作“萬(wàn)金油”
案例
B公司老板認為公司目前人太多，人力成本過(guò)高，而且對很多員工不滿(mǎn)意，覺(jué)得能力不高，在公司就是混工資。他找來(lái)人力資源部經(jīng)理，表示希望淘汰一些人，精簡(jiǎn)人員，提升人效。人力資源部經(jīng)理向老板提議進(jìn)行一次人才盤(pán)點(diǎn)，用人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)衡量員工與崗位的匹配度。老板聽(tīng)了覺(jué)得有道理，就交給人力資源部去做。

開(kāi)始操作后，人力資源部經(jīng)理才發(fā)現工作量過(guò)大。不僅如此，老板對該任務(wù)的時(shí)間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善，人力資源部經(jīng)理想要把每個(gè)崗位的任職資格、勝任力搞清楚，再通過(guò)員工勝任力的各種測評結果來(lái)看人崗是否匹配。如此大的工作量，在規定時(shí)間內根本無(wú)法完成。本來(lái)老板對人力資源部的招聘選拔能力已經(jīng)有所質(zhì)疑，這次人力資源部經(jīng)理自己的提議也無(wú)法順利完成，老板更加不滿(mǎn)意了。
分析：人才盤(pán)點(diǎn)一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤(pán)點(diǎn)常用于人員選拔，比如關(guān)鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養、團隊人員配置等方面。因為進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤(pán)點(diǎn)的方式來(lái)評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。

對于B公司來(lái)說(shuō)，在時(shí)間及成本要求都較為嚴格的前提下，人力資源部能采取的最簡(jiǎn)單快捷的方法，是直接用“任職資格+績(jì)效”來(lái)檢驗人與崗是否匹配。當然，按照老板的要求，首先還應該確定崗位編制，而定崗定編又是另外一個(gè)大課題。

  
雷區三：評估工具360度“無(wú)死角”
案例
C公司董事長(cháng)意識到管理層的重要性，決定對公司所有中高層管理者進(jìn)行一次大盤(pán)點(diǎn)。人力資源部與各部門(mén)領(lǐng)導溝通后，決定采用360度全方位評估來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。在領(lǐng)導的支持下，人力資源部采購了專(zhuān)業(yè)測評公司的360度測評工具，評估維度和題目的科學(xué)有效性基本可以保證。專(zhuān)業(yè)工具在手，人力資源部對這次盤(pán)點(diǎn)任務(wù)信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

評估很快出了結果，但評估分數普遍虛高，根本無(wú)法在實(shí)際中應用。HR私下訪(fǎng)談了一些老員工，這才發(fā)現，由于盤(pán)點(diǎn)前沒(méi)有闡明評估目的，大家對這次盤(pán)點(diǎn)有所顧慮，以為公司要裁人，所以分數都打得很高。
分析：360度評估是管理層盤(pán)點(diǎn)常用的方法，C公司采用這個(gè)方法對中高層管理者進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)并沒(méi)有問(wèn)題。但360度評估在應用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明確評估目的。

C公司在前期宣傳時(shí)，應該向評估者闡明，此次盤(pán)點(diǎn)的目的是用于能力開(kāi)發(fā)，了解現任中高層管理者的能力優(yōu)勢和不足，進(jìn)而提升其管理能力。其次，評估者要了解360度評估工具，掌握利用該評估工具打分的方法，嚴格按照評估標準評分。另外，評估一旦開(kāi)始，由于涉及人員較多，中間很難再進(jìn)行調整。為了保證分數的有效性，最好在正式評估前先進(jìn)行一場(chǎng)小范圍的試測，發(fā)現問(wèn)題先行調整。

任何工具都是一把雙刃劍，360度評估用不好，可能帶來(lái)人際關(guān)系緊張、團隊凝聚力下降、人力資源部和高層領(lǐng)導者威信降低等問(wèn)題。只有前期做足準備，才不至于使人才盤(pán)點(diǎn)“有結果，無(wú)用處”。

  
雷區四：因“時(shí)機不成熟”而放棄
案例
D公司成立十余年，當年和老板一起打江山的元老已經(jīng)成為公司重要區域的老總。元老們業(yè)績(jì)不錯，對公司也忠誠，但總是對下屬護短，也看不到自身在管理上的不足。對此，人力資源總監建議對大區的中高層進(jìn)行一次盤(pán)點(diǎn)。消息一出，元老們紛紛表示反對：“我天天和手下在一起，你們不過(guò)是一群坐辦公室的，能比我更了解我的下屬？”“你們人力資源部這樣做是什么意思？”盤(pán)點(diǎn)還未開(kāi)始，元老們已將矛頭直指人力資源部。為了安撫各位大區經(jīng)理，老板不得不放棄已經(jīng)著(zhù)手進(jìn)行的人才盤(pán)點(diǎn)工作。
分析：很多公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)都是按照區域的形式進(jìn)行管理。企業(yè)在初創(chuàng )期，品牌形象尚未樹(shù)立，拓展市場(chǎng)難度大。這時(shí)，企業(yè)通常會(huì )賦予區域業(yè)務(wù)人員較大的自主權，如銷(xiāo)售管理權、人才招聘和使用權等。這種分權管理主要依靠“人治”，管理較為粗放。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)管理越來(lái)越精細化、復雜化，企業(yè)更多地依靠制度和流程來(lái)管理。同時(shí)，在人力資源管理方面，提升員工績(jì)效和勝任力也變得刻不容緩，實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)，對人員能力進(jìn)行摸底很有必要。

在實(shí)際操作中，D公司可以采取以點(diǎn)帶面的方式，選擇一個(gè)比較配合的大區先試點(diǎn)嘗試。將盤(pán)點(diǎn)的目的和意義向區域老總宣講清楚，讓他了解到，人才盤(pán)點(diǎn)也是幫助他梳理團隊，協(xié)助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。這一點(diǎn)，在盤(pán)點(diǎn)前以及后期的結果應用過(guò)程中，一定要讓區域老總體會(huì )到，獲得他的支持。接下來(lái)的盤(pán)點(diǎn)工作一定要做得盡量完善。

如果盤(pán)點(diǎn)實(shí)施和后期應用做得好，可以舉行經(jīng)驗分享會(huì )，用數據、事實(shí)來(lái)體現人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值。當其他區域老總看到人才盤(pán)點(diǎn)確實(shí)有價(jià)值，且人力資源部在此過(guò)程中擔當的是幫助的角色而非對立面，排斥心理就會(huì )漸漸消失。企業(yè)也可以請第三方專(zhuān)業(yè)人員來(lái)做這項工作，這會(huì )使人才盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程、結果更加客觀(guān)公正。