管理者素質(zhì)模型構建之道

A公司是一家從事高新技術(shù)研發(fā)的年輕的合資公司，憑借一支精干的核心研發(fā)團隊，以及幾家母公司與戰略合作伙伴的優(yōu)勢互補，該公司在新技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域始終處于領(lǐng)跑位置。隨著(zhù)研發(fā)階段首輪角逐告罄，同行業(yè)企業(yè)間的競爭逐漸浮出水面，該公司面臨從一個(gè)純研發(fā)公司向商業(yè)化運作公司的轉型。如何成功實(shí)現組織轉型，以將研發(fā)階段的競爭優(yōu)勢保持到商用化階段？A公司逐漸意識到，保證企業(yè)獲得持續成功的立業(yè)之本——核心研發(fā)團隊的穩定性顯得尤為重要；同時(shí)，培養一支優(yōu)秀的管理者隊伍，進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎，提升管理內力，使管理走上前臺引領(lǐng)公司發(fā)展，也成為公司亟待解決的核心命題。
為持續有效激勵并留住公司的核心研發(fā)人員和管理人員，A公司希望借助咨詢(xún)公司的力量幫助他們建立“多重職業(yè)發(fā)展通道”，同時(shí)打通技術(shù)與管理通道之間的聯(lián)系，建立員工成長(cháng)與發(fā)展的多條路徑。為實(shí)現員工在各條通道內的能力提升與職業(yè)發(fā)展，同時(shí)也為員工成功進(jìn)行通道間轉換，需要在技術(shù)和管理通道內分別建立衡量能力發(fā)展水平的“標準”。
對于普通員工，建立職位所需的能力標準似乎不是件難事，但是面對管理者，A公司明顯感覺(jué)問(wèn)題變得復雜了，他們對以下這些內容感到很困惑：
1. 面對公司的發(fā)展與轉型，對管理者的能力要求與對普通員工的是否一樣？
2. 怎樣才能獲得管理者的崗位勝任標準？
3. 對于公司不同級別的管理者能力要求是否相同？
為解決A公司的困惑，我們首先引入華夏基石對于不同類(lèi)別員工能力管理方式的研究結論。
我們認為，非管理人員與管理人員的職位性質(zhì)與工作內容復雜程度不同，決定了對二者需采用不同的能力管理模式（見(jiàn)圖1）。其中，非管理人員需要他們憑借在工作中表現出來(lái)的專(zhuān)業(yè)技能為公司創(chuàng )造績(jì)效，因此采用“任職資格管理系統”進(jìn)行管理。
對于管理人員來(lái)說(shuō)，除專(zhuān)業(yè)技能之外，某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，因此采用“素質(zhì)模型管理系統”對其進(jìn)行管理。

圖1 能力冰山模型
一般意義上講，管理者素質(zhì)模型需要回答那些指向高績(jì)效的、能夠區分優(yōu)秀管理者與一般管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素是什么。而A公司不僅需要建立管理者素質(zhì)模型，而且希望通過(guò)模型構建明確對管理者的能力要求，為管理者實(shí)現能力提升與職業(yè)發(fā)展，以及員工從技術(shù)通道向管理通道的轉換，提供衡量與評價(jià)標準。由此，我們將A公司管理者素質(zhì)模型構建工作的重點(diǎn)鎖定在：提煉關(guān)鍵素質(zhì)要素，并對不同級別管理者各素質(zhì)層級要求進(jìn)行設定。
在明確管理者與普通員工能力要求差異的基礎上，我們借助以下四個(gè)步驟獲取對A公司不同級別管理者的素質(zhì)要求：
Step1.確定管理者素質(zhì)模型構建的思路與方法
探討管理者應具備的素質(zhì)，需要關(guān)注現實(shí)性和牽引性?xún)蓚€(gè)角度：
       從現實(shí)性角度：A公司現有優(yōu)秀管理者可以作為素質(zhì)模型構建的內部標桿；同時(shí)，公司內部已經(jīng)形成的針對管理者的相關(guān)制度，也可作為模型構建的參考內容。
       從牽引性角度：A公司未來(lái)發(fā)展的戰略目標和正在逐步形成的公司文化，將對管理者提出要求；另外，部分同行業(yè)知名公司已形成的、符合其自身特點(diǎn)的管理者素質(zhì)模型（要素），也可作為參照和修訂模型的外部標桿。
同時(shí)，為保證模型開(kāi)發(fā)結果的科學(xué)性和準確性，我們采取定量、定性相結合的方法：一方面，通過(guò)資料編碼和統計各要素提及率等定量方法，分析管理者應具備的素質(zhì)特點(diǎn)；另一方面，通過(guò)資料分析與演繹等定性方法，提煉管理者應具備的關(guān)鍵素質(zhì)要素。
依據現實(shí)性與牽引性相結合的原則，結合定量與定性?xún)煞N研究方法，我們采用四種方法提煉A公司管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素（見(jiàn)圖2）。

圖2 A公司管理者素質(zhì)模型構建方法
作為管理者素質(zhì)研究的經(jīng)典方法——優(yōu)秀管理者半結構化訪(fǎng)談是我們整個(gè)模型構建過(guò)程的主體和靈魂，此種方法獲得的結果，將作為后續研究的基礎。而另外三種方法得到的結果，將分別與優(yōu)秀管理者半結構化訪(fǎng)談方法的結果進(jìn)行對比分析，以達到進(jìn)一步補充和完善模型的目的。
Step2.提煉管理者關(guān)鍵素質(zhì)要素，構建素質(zhì)模型
在確定素質(zhì)要素和模型結構階段，我們分別利用上述四種方法提煉優(yōu)秀管理者所應具備的關(guān)鍵素質(zhì)，并通過(guò)對比分析獲得的結果，確定A公司管理者素質(zhì)模型的組成要素。在此基礎上，通過(guò)分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之間的內在聯(lián)系，獲得管理者素質(zhì)模型的結構。
1、利用“優(yōu)秀管理者半結構化訪(fǎng)談”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
優(yōu)秀管理者半結構化訪(fǎng)談關(guān)注優(yōu)秀管理者具備的素質(zhì)特點(diǎn)，并以他們?yōu)闃藯U建立管理者素質(zhì)模型。這種方法通過(guò)設置若干問(wèn)題，引導被訪(fǎng)談人進(jìn)行發(fā)散式回答，從而挖掘他們身上存在的促使其成為優(yōu)秀管理者的潛在素質(zhì)。在訪(fǎng)談中，除了需要了解管理者的管理經(jīng)歷和工作職責，最為關(guān)鍵的是進(jìn)行行為事件訪(fǎng)談（Behavioral Event Interview，BEI），即請被訪(fǎng)談人詳細敘述工作過(guò)程中感到最為成功和最為失敗的事件。為了避免遺漏某些關(guān)鍵素質(zhì)要素，在BEI訪(fǎng)談結束后我們還請管理者總結了他們認為A公司的優(yōu)秀管理者應具備的素質(zhì)。
通過(guò)對A公司選取的優(yōu)秀管理者進(jìn)行半結構化訪(fǎng)談，以及對訪(fǎng)談結果的錄音與文字轉寫(xiě)，最終獲得超過(guò)20萬(wàn)字的文字材料。利用專(zhuān)門(mén)的編碼軟件，我們對訪(fǎng)談結果進(jìn)行了分析與編碼（見(jiàn)圖3）。編碼時(shí)各項素質(zhì)的名稱(chēng)主要來(lái)自華夏基石素質(zhì)辭典，但是具體到某些素質(zhì)的命名，根據編碼內容進(jìn)行了必要調整，使之盡量符合A公司的特點(diǎn)和語(yǔ)言風(fēng)格。統計各項素質(zhì)的相對提及頻次之后，我們獲得了A公司管理者所應具備的關(guān)鍵素質(zhì)要素。

圖3 編碼過(guò)程示意
在對A公司訪(fǎng)談結果編碼時(shí)，我們關(guān)注了兩方面內容：
首先，為使編碼有的放矢，我們參照管理者在訪(fǎng)談中總結的關(guān)鍵素質(zhì)，提前確定了編碼樹(shù)（即關(guān)鍵素質(zhì)要素及其內在邏輯關(guān)系），并在具體編碼過(guò)程中根據實(shí)際編碼內容不斷對其進(jìn)行補充和調整。
其次，由于素質(zhì)命名是一個(gè)極具創(chuàng )造性的過(guò)程，為保證素質(zhì)名稱(chēng)的準確性，我們利用管理者“原汁原味”的語(yǔ)言對素質(zhì)要素進(jìn)行描述，保證了最后的素質(zhì)命名有章可循。
2、利用“公司戰略和文化演繹”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
公司的戰略目標將從未來(lái)發(fā)展角度對管理者素質(zhì)提出新的期望，同時(shí)，每個(gè)公司個(gè)性化的文化因素，也會(huì )導致對管理者素質(zhì)有不同要求?；诖朔紤]，我們認為：根據A公司的戰略目標進(jìn)行素質(zhì)演繹，將對模型構建具有導向性和牽引性的作用；并且，分析A公司的文化因素對于管理者提出的要求，也將對模型構建提供有益的補充。
然而現實(shí)是，A公司成立較短，并未形成清晰的發(fā)展戰略與公司文化。為解決這一問(wèn)題，我們將公司戰略、文化演繹與優(yōu)秀管理者訪(fǎng)談捆綁進(jìn)行，即在對管理者，尤其是公司高層進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)，將公司未來(lái)發(fā)展戰略和文化導向納入到問(wèn)題中，通過(guò)互動(dòng)交流的方式，了解A公司的相關(guān)信息。
由此，借助訪(fǎng)談，并通過(guò)總結、分析與演繹，得到了A公司發(fā)展戰略和文化導向對管理者素質(zhì)的要求。對比優(yōu)秀管理者訪(fǎng)談獲得的結果，我們發(fā)現兩種方法提煉的素質(zhì)要素有很多重合，對于那些戰略文化演繹方法獨自強調的個(gè)別要素，考慮到其重要性和導向性，最終也將其納入模型。
3、利用“公司內外部資料分析”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
管理者素質(zhì)模型除了強調未來(lái)牽引性，亦不能忽視現實(shí)性，即不能忽略公司現有管理制度、流程等對管理者提出的要求。因此，我們從A公司的內外部資料入手，分析其中與管理者素質(zhì)相關(guān)的內容，以補充和完善前兩種方法提煉的關(guān)鍵素質(zhì)。
尋找“相關(guān)資料”的過(guò)程需要咨詢(xún)師具有較強的敏感性，由于A(yíng)公司并沒(méi)有太多關(guān)于管理者能力要求的文字材料，因此我們只能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性自己尋找。有時(shí)一些表面看起來(lái)與管理者素質(zhì)關(guān)系不大的資料，也能“為我所用”，最終A公司會(huì )議室懸掛的標語(yǔ)也成為我們的分析內容之一。
4、利用“標桿企業(yè)管理者素質(zhì)模型研究”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
由于素質(zhì)模型構建強調挖掘導致管理者產(chǎn)生高績(jì)效的“潛在”能力要素，而這些要素往往與管理者從事的具體工作領(lǐng)域和內容相分離，在不同行業(yè)、不同企業(yè)之間具有共通性，因此我們搜集了與A公司同行業(yè)的知名公司、其他行業(yè)優(yōu)秀公司的管理者素質(zhì)模型，以及相關(guān)理論研究成果，作為模型構建的外部標桿。通過(guò)收集、分析此類(lèi)信息，研究各素質(zhì)要素的提及率，我們總結出了對管理者素質(zhì)的普遍要求與規律。
為保證與前三種方法獲得結果具有可比性，在統計素質(zhì)要素提及率時(shí)，仍然以華夏基石素質(zhì)辭典作為分析框架（具體方法詳見(jiàn)圖4）。

圖4 外部標桿參照研究方法
對比前三種方法獲得的素質(zhì)要素，我們利用外部標桿研究獲得的成果對素質(zhì)模型進(jìn)行了進(jìn)一步的補充與修正。
5、整合四種方法獲得的結果，確定模型結構
整合四種方法獲得的結果，最終得到A公司管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素。通過(guò)分析我們發(fā)現，無(wú)論A公司研發(fā)部門(mén)還是非研發(fā)部門(mén)的管理者，都肩負著(zhù)兩項使命：一是帶領(lǐng)自己的團隊完成組織分配的各項任務(wù)；二是管理自己的團隊，使其更好地為公司發(fā)揮作用。由此，基于對A公司管理者角色定位和主要職責的分析，我們明確了各要素之間的內在聯(lián)系，形成A公司管理者素質(zhì)模型結構（詳見(jiàn)圖5）。

圖5 A公司管理者素質(zhì)模型結構示例
Step3.開(kāi)發(fā)素質(zhì)要素定義及分級標準
確定了關(guān)鍵素質(zhì)要素和模型結構，我們的開(kāi)發(fā)工作并沒(méi)有結束，因為這樣一個(gè)只有骨架沒(méi)有實(shí)質(zhì)內容的管理者素質(zhì)模型并不能幫助A公司解決實(shí)際問(wèn)題。A公司更強調獲得對不同級別管理者的具體素質(zhì)要求。因此為明確模型中各項素質(zhì)要素的具體含義，并設定不同級別管理者的素質(zhì)層級，我們首先根據編碼內容和素質(zhì)辭典撰寫(xiě)素質(zhì)定義，然后根據定義和A公司的實(shí)際需要開(kāi)發(fā)各項素質(zhì)的分級評價(jià)標準。
在對每項素質(zhì)進(jìn)行分級時(shí)，我們將管理者各項關(guān)鍵素質(zhì)的具備程度看作一個(gè)連續體，一端表示“具備的程度非常低”，另一端表示“具備的程度非常高”?？紤]到牽引性（需要將管理者某項素質(zhì)的具備程度細分為多少層級？）與現實(shí)性（劃分出來(lái)的每個(gè)層級是否能夠有相應的管理者被套入？）兩方面的要求，將連續體均分為4個(gè)層級（詳見(jiàn)圖6），分別開(kāi)發(fā)各層級的行為標準，為未來(lái)進(jìn)行素質(zhì)評價(jià)、明確各級管理者的具體素質(zhì)要求提供基礎。

圖6 素質(zhì)要素層級劃分示意
作為管理者素質(zhì)模型的重要組成部分，除了前面提到的“管理者素質(zhì)模型結構圖”，我們還為A公司提供了每項素質(zhì)要素的定義和分級標準（詳見(jiàn)圖7）。其中，“素質(zhì)定義”描述了該項素質(zhì)要素所指的具體內容，“分級標準”描述了每個(gè)層級所應關(guān)注的關(guān)鍵行為標準。

圖7 A公司管理者關(guān)鍵素質(zhì)定義和分級標準示例
Step4.不同級別管理者素質(zhì)層級設定
獲得了各項素質(zhì)定義和分級標準，接下來(lái)A公司關(guān)注的是：如何確定不同級別管理者所應達到的各項素質(zhì)層級？
為避免層級設定的主觀(guān)性，我們利用已開(kāi)發(fā)的素質(zhì)定義和分級標準，對不同級別優(yōu)秀管理者的訪(fǎng)談結果進(jìn)行第二次編碼。與素質(zhì)模型構建時(shí)的編碼方式不同，此次編碼不再關(guān)注各項素質(zhì)的提及率，而是訪(fǎng)談內容與素質(zhì)層級的對應關(guān)系。
由于實(shí)施優(yōu)秀管理者半結構化訪(fǎng)談時(shí)并沒(méi)有獲得關(guān)于素質(zhì)定義和分級標準的具體內容，因此編碼結果只能作為參考，具體設定層級時(shí)還需要根據實(shí)際編碼內容和A公司對管理者提出的牽引性要求進(jìn)行微調。通過(guò)在第二次編碼結果基礎上的微調，同時(shí)結合A公司高層和人力資源管理人員的反饋意見(jiàn)，最終確定了不同級別管理者的各項素質(zhì)要求（詳見(jiàn)表1）。
表1 A公司不同級別管理者素質(zhì)層級設定結果示例

  主管 經(jīng)理 高級經(jīng)理
自我管理 有效溝通 （2級） 有效溝通 （3級） 有效溝通 （4級）
追求卓越 （2級） 追求卓越 （3級） 追求卓越 （3級）
…… …… ……
業(yè)務(wù)管理 有效執行 （2級） 有效執行 （3級） 有效執行 （4級）
…… …… ……
團隊管理 團隊建設 （1級） 團隊建設 （2級） 團隊建設 （3級）
…… …… ……
至此，我們完成了全部素質(zhì)模型構建和不同級別管理者素質(zhì)層級設定工作?；仡櫿麄€(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，我們感到最大的亮點(diǎn)在于解決了素質(zhì)模型構建的兩大難題：
1、利用現實(shí)性與牽引性、定量與定性相結合的方式，全面獲取并分析企業(yè)內外部與管理者素質(zhì)要求有關(guān)的內容，保證了開(kāi)發(fā)結果的科學(xué)性與準確性——使得素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)的結果令人信服。
2、對不同級別管理者的素質(zhì)要求進(jìn)行設定，為后續進(jìn)行管理者素質(zhì)評價(jià)，引導管理者素質(zhì)發(fā)展，以及打通多重職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系奠定了基礎——使得素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)的結果切實(shí)可用。