摩托羅拉的績(jì)效管理

關(guān)于管理與績(jì)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jì)效管理，可見(jiàn)，績(jì)效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視，績(jì)效管理才開(kāi)展的好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績(jì)才會(huì )越來(lái)越好，員工才會(huì )越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì )越來(lái)越有希望。
摩托羅拉是將績(jì)效管理上升到了戰略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹(shù)立了學(xué)習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來(lái)，不斷學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗并應用于本企業(yè)，企業(yè)才會(huì )興旺發(fā)達，員工才會(huì )努力工作，與企業(yè)共興亡。
摩托羅拉給績(jì)效管理下的定義是：
績(jì)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達成一致：
1.員工應該完成的工作；2.員工所做的工作如何為組織的目標實(shí)現做貢獻；3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jì)效；5.如何衡量績(jì)效；6.確定影響績(jì)效的障礙并將其克服；
從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出，績(jì)效管理在摩托羅拉的地位，績(jì)效管理關(guān)注的是員工績(jì)效的提高，而員工績(jì)效的提高又是為組織目標的實(shí)現服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jì)效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績(jì)效管理，戰略性地制定績(jì)效管理的策略并執行策略。
另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀(guān)念的改變，而是更深層次的觀(guān)念創(chuàng )新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著(zhù)這種觀(guān)念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會(huì )有更多的互助，互補提高，共同進(jìn)步，這也正是績(jì)效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。
同時(shí)，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績(jì)效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個(gè)字的包含著(zhù)及其深刻的內涵。
溝通也是一個(gè)特別強調的用詞，沒(méi)有溝通的績(jì)效管理無(wú)法想象，沒(méi)有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實(shí)施溝通在績(jì)效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示，是我們必須學(xué)習和吸取的地方。
在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強調績(jì)效管理是一個(gè)系統，用系統的觀(guān)點(diǎn)看待績(jì)效管理，將績(jì)效管理置于系統之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
摩托羅拉認為績(jì)效管理是：
1.一個(gè)公司總體人力資源戰略的一部分；2.評價(jià)個(gè)人績(jì)效的一種方式；3.重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過(guò)程；4.將個(gè)人績(jì)效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。

摩托羅拉認為績(jì)效管理有如下五個(gè)組成部分：
一、績(jì)效計劃
在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問(wèn)題達成一致：
1.員工應該做什么？2.工作應該做多好？3.為什么要做該項工作？4.什么時(shí)候要做該項工作？5.其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等；
在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績(jì)效目標，它是整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的依據和績(jì)效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時(shí)間和精力來(lái)完成，在摩托羅拉大約用一個(gè)季度的時(shí)間，摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績(jì)效目標制定季度。
摩托羅拉的績(jì)效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標（Business Goals）；一部分是行為標準（Behavior Standard）；這兩部分就組成了員工的全年的績(jì)效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績(jì)效提高和組織的績(jì)效目標的實(shí)現服務(wù)。
二、持續不斷的績(jì)效溝通
溝通應該貫穿在績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績(jì)效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無(wú)極限。
它主要包括如下幾個(gè)方面：
1.溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jì)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問(wèn)題的出現或及時(shí)解決問(wèn)題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專(zhuān)門(mén)對話(huà)；
在這個(gè)過(guò)程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認可；
三、事實(shí)的收集、觀(guān)察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：
1.收集與績(jì)效有關(guān)的信息；2.記錄好的以及不好的行為；
收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jì)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績(jì)效的時(shí)候了。
四、績(jì)效評估會(huì )議
摩托羅拉的績(jì)效評估會(huì )議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jì)效評估。它主要包括以下四個(gè)方面：
1.做好準備工作（員工自我評估）；2.對員工的績(jì)效達成共識，根據事實(shí)而不是印象；3.評出績(jì)效的級別；4.不僅是評估員工，而且是解決問(wèn)題的機會(huì )；
最終形成書(shū)面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工?？己私Y束，不是說(shuō)績(jì)效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過(guò)程。
五、績(jì)效診斷和提高
這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jì)效管理系統的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jì)效，主要包括以下四個(gè)方面：
1.確定績(jì)效缺陷及原因；2.通過(guò)指導解決問(wèn)題；3.績(jì)效不只是員工的責任；4.應該不斷進(jìn)行。
關(guān)于第四點(diǎn)，摩托羅拉也有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個(gè)方面：
1.我有針對我工作的具體、明確的目標；2.這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；3.我認為這些目標，它對我有意義；4.我明白我的績(jì)效（達到目標是如何評估的）；5.我覺(jué)得那些績(jì)效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情；6.在達到目標方面我做的如何，我能得到及時(shí)的反饋；7.我覺(jué)得我得到足夠的培訓，使我能得到及時(shí)準確的反饋；8.公司給我提供了足夠的資源（例如：錢(qián)、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；9.當我達到目標時(shí)，我得到贊賞和認可；10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個(gè)評分標準，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jì)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績(jì)效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績(jì)效考核表里沒(méi)有分數，而是運用等級法，實(shí)行強制分布，這樣既能分出員工績(jì)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時(shí)間，也偏離了績(jì)效管理的方向，績(jì)效管理致力的是員工績(jì)效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。
以上簡(jiǎn)單論述了摩托羅拉績(jì)效管理的一些理念和做法，希望能給我們的管理者一些啟示，從而改進(jìn)和提高自己的管理水平。