中小企業(yè)要想進(jìn)行崗位分析，確實(shí)面臨著(zhù)很多的現狀問(wèn)題需要解決，但我們不能因為有困難就否認職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。如何理順企業(yè)當前生存與企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)系，已經(jīng)是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現實(shí)。這是因為如果沒(méi)有崗位分析，哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運轉。組織中就會(huì )失衡，產(chǎn)生推諉扯皮、消極怠工，工作效率低下現象，變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏(yíng)利水平。企業(yè)只有幾人或者十幾個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運行。當人數超過(guò)20人以上時(shí)，領(lǐng)導者的精力就會(huì )嚴重削弱，就會(huì )顧此失彼，稍有懈怠就會(huì )造成重大損失，把企業(yè)帶入萬(wàn)劫不復境地。
    再者，企業(yè)的人力資源管理的核心還是價(jià)值鏈的管理，也就是創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值評估，價(jià)值分配。當企業(yè)人數超過(guò)20人時(shí)，老板的眼睛很難監控到每一個(gè)人，那么就不能對每個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值進(jìn)行公平評估，也就不能對創(chuàng )造價(jià)值進(jìn)行合理分配，就很難令員工滿(mǎn)意。員工不滿(mǎn)意最直接的方式就是用腳投票——走人。
    因此，盡管中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析困難重重，但還是必須進(jìn)行崗位分析工作。為使崗位分析接地氣，建議如下：
    1.崗位分析工作流程要簡(jiǎn)化，過(guò)程要實(shí)用。
    （1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會(huì )成立崗位分析與評估小組，主要由人力資源部門(mén)、企業(yè)高層主管、各部門(mén)主管以及崗位員工共同組成。即先由人力資源部門(mén)溝通，對部門(mén)主管、在崗員工等進(jìn)行培訓，講解崗位分析的意見(jiàn)，原則，選用的方法，然后由崗位分析實(shí)施人員對各崗位人員進(jìn)行信息與資料收集，再對收集的崗位信息進(jìn)行分析、分類(lèi)整理形成“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿，再交給各崗位任職者與其上級主管提出修改意見(jiàn)，接下來(lái)人力資源部與專(zhuān)家小組對在崗位分析過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行探討，對崗位設置與職責調查情況達成共識，最后形成正式的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。
    但是在中小企業(yè)中，由于各部門(mén)工作很緊，老板與部門(mén)主管無(wú)暇顧及，很難像大企業(yè)中那樣正式溝通，反復討論。因此，建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專(zhuān)職人員來(lái)承擔，由他們根據各級管理者及員工本人提供的一些基本信息，再做逐一訪(fǎng)談，直接形成“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿，然后召開(kāi)一次綜合會(huì )議對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿進(jìn)行討論，統一認識后定稿。
    2.借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司或借用同行業(yè)，類(lèi)似企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”樣本。
由于中小企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，加之引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員困難，企業(yè)自行進(jìn)行崗位分析會(huì )面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。
    （1）借助專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司。我國經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放幾十年，各項管理工作也取得了很大的進(jìn)步，踴現了一大批專(zhuān)業(yè)化的咨詢(xún)公司，因此借助外部幫助可以達到快速提升公司管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結果的同時(shí)，將咨詢(xún)公司的職位分析方法、技術(shù)等傳授給公司內部的管理者。
    （2）由于請咨詢(xún)公司對一些中小企業(yè)來(lái)講畢竟花錢(qián)也不少，為此另一種方法就是通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì )或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類(lèi)型、同產(chǎn)品結構的相關(guān)企業(yè)購買(mǎi)通用的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”范本，然后再結合本企業(yè)實(shí)際情況，對有區別的部份加以組合、修訂，從而形成自己公司的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。這也是一種簡(jiǎn)單有效的職位分析方法。
    3. 中小企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”不易“面面倶到”
中小企業(yè)的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”因企業(yè)處于頻繁的變化之中，沒(méi)有形成相對穩定的組織結構，因此“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”只能將重點(diǎn)放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作內容與任職基本條件，不必太細太繁。
    （1）但是在進(jìn)行工作職責描述時(shí)，盡量將屬于同一工作職責的若干工作任務(wù)歸并為一個(gè)基本構成單元，類(lèi)似于一個(gè)一個(gè)“模塊”。一旦組織需要將某一項工作職責分配給另外一個(gè)崗位，只需將該“模塊”移到另一個(gè)崗位即可。這樣企業(yè)就能應對崗位工作內容不斷變更的需要，不至于因為崗位工作職責的轉移，而把各工作任務(wù)拆卸得七零八落，從而導致主要工作任務(wù)丟失。
    （2）對于崗位任職資格，應著(zhù)眼于企業(yè)的實(shí)際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標準，要根據現階段企業(yè)所需及能夠雇傭得到的人員水平來(lái)定，避免不切實(shí)際的用人策略，誤導招聘的方向。
    4. 理順工作流程
很多中小企業(yè)都存在工作無(wú)流程或流程不規范的問(wèn)題。崗位分析只解決崗位做什么事，做哪些事，做到什么標準合格，什么樣的人才符合崗位要求等等問(wèn)題。而工作流程是解決怎么做的問(wèn)題。因此，崗位分析工作開(kāi)展之前，一定要對工作流程進(jìn)行梳理，盡可能明文規定，并通過(guò)崗位分析將企業(yè)各項工作流程清晰化、規范化、系統化。
    5.正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數職”
參照本篇第二第3條第（1）款條文所述，只要將各個(gè)工作職責“模塊化”，那么就可以解決了“身兼數職”問(wèn)題，只需將同一個(gè)人兼任的工作職責范圍條理化，清楚列舉出來(lái)就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性質(zhì)相近，責任風(fēng)險可控的原則。如前文中講的會(huì )計員兼任品質(zhì)客訴，會(huì )計員與出納員同一人兼任等。
      6.“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”適時(shí)審查原則
一般的大型企業(yè)，公司戰略、產(chǎn)品結構、組織結構等都相對穩定，通常采用的是年度審核，即一年一度對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”進(jìn)行一次全面審查（在新技術(shù)變革或者經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變化除外），將全年中出現的職責變動(dòng)情況進(jìn)行修改，以確保職務(wù)說(shuō)明書(shū)的有效性。但中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)變動(dòng)很快，職務(wù)變動(dòng)也快，職責調整往往也比較快，為及時(shí)確保“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，就需要進(jìn)行適時(shí)動(dòng)態(tài)調整，及時(shí)對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”加以修訂。
     總之，崗位分析不論對大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都具有非常重要的作用，只要中小企業(yè)根據本企業(yè)的發(fā)展階段、實(shí)際情況、解放思想、克服畏懼的心理，遵循崗位分析的基本原則，一樣能做好崗位分析工作，從而為企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，人力資源水平的提高打下良好基礎。