崗位分析準備階段是整個(gè)崗位分析的前期工作，也是基礎性的工作，準備得充分與否直接關(guān)系到崗位分析工作的順利展開(kāi)。它的主要任務(wù)是了解企業(yè)的組織運轉狀況，各組織的職能與職責，建立崗位分析小組，明確崗位分析的目的，確定崗位分析的對象和擬分析的崗位，建立與協(xié)調企業(yè)各級管理人員、崗位任職人員、崗位分析人員的工作聯(lián)系和合作關(guān)系。
    一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析
    把企業(yè)的部門(mén)與崗位比做人身體的各個(gè)器官的話(huà)，那么流程就是連接這些器官的血管。因此企業(yè)的流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)（包括有形的產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品的生產(chǎn)）和提供服務(wù)的生命線(xiàn)，業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系到企業(yè)的正常運作，生存和發(fā)展，也與企業(yè)的文化建立和利潤水平息息相關(guān)。
    因此，企業(yè)的管理要面向業(yè)務(wù)流程，要追求企業(yè)全局的最優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節和單個(gè)作業(yè)任務(wù)最優(yōu)，要根據企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理和協(xié)調的要求來(lái)設立部門(mén)或崗位，通過(guò)業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，盡量壓縮管理層次，使管理盡量扁平化，釋放每個(gè)人的工作潛能和創(chuàng )造力、合作精神。
    業(yè)務(wù)流程分析就是通過(guò)對業(yè)務(wù)流程各項活動(dòng)的分析，經(jīng)過(guò)篩選、刪除 簡(jiǎn)化、整合、改進(jìn)流程，減少無(wú)價(jià)值的活動(dòng)，調整核心的增值活動(dòng)，從而提高整個(gè)業(yè)務(wù)流程效率與效益的一項工作。
    1. 業(yè)務(wù)流程的分類(lèi)
    根據價(jià)值理論，從企業(yè)全局的角度，我們把業(yè)務(wù)流程分為以下幾類(lèi)：
    （1）企業(yè)的核心流程：是指位于企業(yè)價(jià)值鏈中最主要的活動(dòng)。它是基本業(yè)務(wù)操作的核心。
    （2）企業(yè)的支持流程：是指位于企業(yè)價(jià)值鏈中較次要的活動(dòng)，它主要就是為企業(yè)內部的核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)。
    （3）企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )流程：是指走出企業(yè)內部組織邊界范圍的流程。包括客戶(hù)、供應商、顧客、合伙人等。
    （4）企業(yè)的管理流程：是指為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好運行環(huán)境的軟流程，它包括企業(yè)的策略、規劃、資源管理等活動(dòng)。
    2. 業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化
    （1）業(yè)務(wù)流程的梳理
    業(yè)務(wù)流程的梳理就是要對流程的現狀進(jìn)行分析，結合企業(yè)的發(fā)展戰略，發(fā)現流程中存在的問(wèn)題和不合理的地方，并提出改善方案和意見(jiàn)。
    ① 與公司的高層對企業(yè)的戰略發(fā)展方向進(jìn)行研討，確定明確的企業(yè)發(fā)展戰略。
    ② 對企業(yè)流程現狀的信息資料進(jìn)行收集、分析、研究，并與相關(guān)人員溝通后，編制企業(yè)業(yè)務(wù)流程現狀分析報告。
    ③ 針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程現狀分析報告中流程存在的問(wèn)題，不合理的地方提出意見(jiàn)和改善方案，在對改善方案進(jìn)行論證其合理性后，組織培訓與實(shí)施。
    （2）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
    業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化就是對原業(yè)務(wù)流程不合理的地方進(jìn)行重新設計，刪除不合理的流程，簡(jiǎn)化的繁瑣的無(wú)價(jià)值的流程，使之整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程合理化。
    ① 對原有業(yè)務(wù)流程的調整
    通過(guò)對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在的問(wèn)題：一是尋找現有流程中增加管理成本的主要原因。二是尋找組織結構中不合理的節點(diǎn)。三是根據市場(chǎng)、技術(shù)變化和企業(yè)現實(shí)，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)。四是根據行業(yè)發(fā)展趨勢，客戶(hù)要求，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節點(diǎn)及重要程度重新確認。五是設計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估，包括將現有多項業(yè)務(wù)或工作合并；業(yè)務(wù)流程的各步驟的重新排序；權力下放，壓縮管理層次；為同一種工作流程設置若干種進(jìn)行的方式；變更工作場(chǎng)所；減少檢查、控制、調整等管理環(huán)節。六是制定與業(yè)務(wù)流程相配套的組織結構，人力資源配置和業(yè)務(wù)規范等方面的改進(jìn)規劃，形成系統的業(yè)務(wù)流程重組方案。七是對業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行持續改善。
    ② 對原有業(yè)務(wù)流程的延伸
    一般而言，人們認為流程只針對企業(yè)內部，而對企業(yè)的外部如：供應商、協(xié)作商、客戶(hù)、顧客等缺乏流程的管理。而企業(yè)外部的與供應商、協(xié)作商、客戶(hù)、顧客的聯(lián)系了是企業(yè)價(jià)值鏈中很重要的組成部分，因此，流程再造后，組織框架被打破，企業(yè)的流程就延伸到供應商、客戶(hù)、顧客那里，這樣企業(yè)才能在市場(chǎng)需求和材料供給，技術(shù)革新等等形成利益共同體。
    ③ 轉變流程實(shí)現方式
    隨著(zhù)信息化的浪潮，也影響著(zhù)企業(yè)的流程再造。信息技術(shù)為流程再造提供了強有力的手段和契機，信息技術(shù)與流程再造的有機結合，加快了流程的速度，提高了工作準確度，有利于實(shí)現信息共享，提升流程的工作效率。
    二、企業(yè)部門(mén)與崗位職能的分析
    對企業(yè)部門(mén)與崗位職能的分析，就是通過(guò)對部門(mén)與崗位職能分析，根據業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調的需要，對部門(mén)與崗位進(jìn)行重新設計與調整，以達到壓縮管理層次，精簡(jiǎn)機構，提高效率的目的。
    1. 部門(mén)職能的調整
    企業(yè)的管理是面向業(yè)務(wù)流程的，根據業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調來(lái)設立部門(mén)。部門(mén)與崗位都是流程的執行單位，在我們進(jìn)行流程的調整與優(yōu)化時(shí)，必然涉及到部門(mén)與崗位的重新設計與調整。
    （1）職能的統一：同一職能一般只能有一個(gè)職能部門(mén)去管理，一項職責不能有多個(gè)部門(mén)去承擔。否則就會(huì )出現多頭管理的亂象，造成機構重疊，政出多門(mén)。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
    （2）職能的合并：是指將原來(lái)分屬于不同部門(mén)的職能進(jìn)行統籌規劃，合并由一個(gè)部門(mén)或崗位來(lái)承擔。一是在橫向組織方面適當簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)現結構綜合化，凡是能由一個(gè)部門(mén)能完成的業(yè)務(wù)就不再設立其它部門(mén)去執行。二是對臨時(shí)性的項目小組，在項目完成后需轉化為常規性職能的就分配到相應的部門(mén)中去。
    （3）職能的分解：根據企業(yè)的現狀和社會(huì )的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，有些綜合性職能原由一個(gè)部門(mén)來(lái)完成的，隨著(zhù)難度的加大，以及企業(yè)戰略的需要拆分，使原來(lái)部門(mén)更專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)，充分滿(mǎn)足組織目標需求。
    （4）職能的轉化：在傳統的組織中，職能部門(mén)一般都是起指導監督的作用，然而現代的管理中強調的是以“客戶(hù)”為中心的管理思想，每個(gè)部門(mén)或崗位不僅要起監督指導作用，更多的是為“客戶(hù)”提供完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這里的“客戶(hù)”不僅是指企業(yè)的外部“客戶(hù)”，也包括企業(yè)內部業(yè)務(wù)鏈上的上游部門(mén)崗位，橫向部門(mén)崗位，下游部門(mén)崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變，更重要的是觀(guān)念、意識轉變。
    （5）職能社會(huì )化：隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，為了使企業(yè)專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)，對一些不熟悉的，需要花費或分有大業(yè)務(wù)的部分職能社會(huì )化。如“人事外包”。
    2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中，在一定時(shí)間內，由一名員工承擔若干項工作任務(wù)，并具有一定的職務(wù)、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業(yè)中的每一個(gè)具體的崗位，如果崗位設置不合理，或者崗位本身對企業(yè)發(fā)展沒(méi)有實(shí)際意義，那么對其進(jìn)行工作分析不僅也無(wú)意義，還浪費大量人力、物力、財力、時(shí)間。因此在做崗位分析之前，必須首先要檢查現有崗位的合理性。
    （1）判斷每個(gè)崗位設置是否合理，應把崗位放在其所在的組織結構系統中去考察，看是否有利于組織的存在和發(fā)展，有利就合理，無(wú)利就應取消該崗位。
    （2）看每個(gè)崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時(shí)是以組織的整體發(fā)展戰備為主線(xiàn)，進(jìn)行總目標、分目標的層層分解來(lái)落實(shí)的。
    （3）看組織的崗位數量是否最優(yōu)化。數量過(guò)多會(huì )出現人浮于事，推諉扯皮現象，增加企業(yè)的顯性與隱性成本；人數太少，又影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。
    （4）看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小，任務(wù)輕重來(lái)決定的，功能等級高的崗位，責任就大，任務(wù)難度就高，反之則低。
    （5）看組織中崗位的關(guān)系是否協(xié)調。一個(gè)崗位只能有一個(gè)直接上級，否則出現多頭領(lǐng)導，讓?shí)徫蝗温氄邿o(wú)所適從，這樣的崗位就不合理。
    三、明確崗位分析的目的
    崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問(wèn)題？是職能缺失？職責不清，無(wú)考核標準？擬或分配不合理等等。因此，方劍雄根據崗位分析的目的不同，所要解決的問(wèn)題列出了一個(gè)清單：
    四、崗位分析小組的組成
企業(yè)的崗位分析人員都缺乏專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，所以一般企業(yè)的崗位分析是一項技術(shù)性的工作。崗位分析工作由企業(yè)的總經(jīng)理領(lǐng)導，由人力資源部主管主導，人力資源部門(mén)人員擔當崗位分析資料的收集，崗位調查，信息的整理，編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)等工作，而由外聘顧問(wèn)師（如有可能）擔任訪(fǎng)談提綱、問(wèn)卷的設計、崗位分析工作的評估，以及輔導各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)的填寫(xiě)。