崗位分析是對企業(yè)的崗位進(jìn)行全面的分析，并形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并在崗位分析的基礎上進(jìn)行崗位評價(jià)，確定企業(yè)各個(gè)崗位的相對價(jià)值。
        薪酬是激勵員工的主要手段，也是吸引和留住人才的重要手段之一，如何讓員工認同薪酬的公平性，從而對組織產(chǎn)生滿(mǎn)意和信任，是人力資源管理面對的挑戰。而崗位評價(jià)就是建立薪酬公平的重要手段，通過(guò)崗位評價(jià)，對不同性質(zhì)的崗位，不同工作內容的崗位，通過(guò)比對崗位所隱含的付酬要素，確立它們的相對價(jià)值，并據此確定崗位薪酬。例如一個(gè)車(chē)間的班組長(cháng)和辦公室的助理所從事的工作內容完全不同，但它們各自所需的技能、責任、教育與訓練水平，對組織的貢獻價(jià)值，工作環(huán)境等是可以比較的。如果我們按照一定的標準和程序判斷出它們的付酬要素，經(jīng)過(guò)比較結果相同，則就可以認定這二個(gè)崗位應當獲得同時(shí)崗位的報酬。
        一、崗位評價(jià)對薪酬設計的意義
        1. 崗位評價(jià)在薪酬設計中引入了客觀(guān)分析的方法，克服了不同崗位之間由于職位特征不同，工作性質(zhì)不同，工作內容不同，崗位職責不同等等不同造成的崗位價(jià)值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為崗位薪酬的合理性，避免制定過(guò)程的主觀(guān)性、隨意性奠定了基礎。
        2. 崗位評價(jià)程序性的為薪酬設計引入了程序公平，幫助建立對薪酬分配結果的公平性的認知，使員工在參與分配決策過(guò)程中，對崗位價(jià)值的科學(xué)性、合理性、公平性得到認可，進(jìn)而對建立薪酬的公平性認知。
        二、崗位評價(jià)與薪酬結構設計的關(guān)系
        崗位評價(jià)的結果就是得到組織內各崗位之間的相對價(jià)值，然后將崗位的價(jià)值與薪酬制度對接起來(lái)，即先將評價(jià)結果向崗位等級表轉換，再依據崗位測評結果的分值，將各崗位分別納入相應崗位等級內，最后與薪點(diǎn)值對應起來(lái)。它有以下幾種關(guān)系：
        1. 線(xiàn)性關(guān)系：崗位價(jià)值與薪資之間的關(guān)系是一種線(xiàn)性關(guān)系。也就是說(shuō)，崗位的價(jià)值與薪資是成正比的，隨著(zhù)崗位價(jià)值的提高，薪資也按照一定比率提高。
        2. 非線(xiàn)性關(guān)系：崗位價(jià)值與薪資之間不僅可以是線(xiàn)性關(guān)系，更多的還是非線(xiàn)性關(guān)系，即崗位價(jià)值與薪資并不是成正比例的。
        在薪酬設計的實(shí)務(wù)中，根據崗位評價(jià)確定的每個(gè)崗位的級別，經(jīng)及在此基礎上完成的薪資不是絕對的點(diǎn)對點(diǎn)的對應關(guān)系，它對應的薪資水平往往是在一個(gè)范圍內，具有一定的寬泛度。
        三、崗位評價(jià)與薪酬體系的改進(jìn)。
        實(shí)際的操作中，我們很多企業(yè)都原有一套薪資的體系，原有的薪資體系是否合理。崗位的薪資是否體現了對組織的貢獻度，這種分配結果是否體現了公平的原則？這就需要通過(guò)崗位評價(jià)來(lái)體驗現有薪資體系合理性，為薪資體系改進(jìn)提供依據。為此，就需要通過(guò)崗位評價(jià)，制作出現有薪資情況的離散圖，進(jìn)行回歸分析，得出薪資曲線(xiàn)，然后根據企業(yè)具體情況不偏離曲線(xiàn)較遠的薪資進(jìn)行調整，使薪資與崗位價(jià)值相對應，這樣才能體現薪資的合理性，才能發(fā)揮薪資的激勵作用。這里需要說(shuō)明的是崗位評價(jià)只是為薪酬體系提供了內部公平性的依據，不能僅以此為據來(lái)設計薪酬標準。還要對崗位價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評估，即進(jìn)行市場(chǎng)薪資調整，了解同區域同行業(yè)的企業(yè)相同崗位的薪資支付狀況，包括：薪資標準、人工成本、生產(chǎn)效率、企業(yè)效益水平、以及國際標準等，才能確定本公司的薪酬策略，制定能吸引，激勵員工的薪酬標準。

小貼士：
        在利用崗位評價(jià)的結果來(lái)設計企業(yè)的崗位工資制度的時(shí)候，往往出現按照崗位價(jià)值度確定的工資比較高，而實(shí)際情況是現任職者遠未達到崗位要求，卻不能按崗位價(jià)值付酬的情況。建議從以下思路解決：一是通過(guò)競聘上崗選拔出合適人員；二是在不調整現人員基礎上，設置副崗過(guò)渡；三是暫時(shí)將崗位價(jià)值度與崗位等級分離，調低崗位等級。