案例：xx燃氣營(yíng)收項目
背景：xx燃氣營(yíng)收項目，21年11月份啟動(dòng)開(kāi)發(fā)，按計劃22年1月1號上線(xiàn)， 這個(gè)項目是基于重新規劃的燃氣2.0版本開(kāi)發(fā)，不是在已經(jīng)上線(xiàn)運行的燃氣SaaS1.0上面迭代，產(chǎn)品技術(shù)架構、業(yè)務(wù)架構和數模都重新設計了，除了部分業(yè)務(wù)代碼可以復用，基本上是從零開(kāi)始研發(fā)的項目，水燃SaaS第一個(gè)三表合一的項目。
目標：22年1月1日實(shí)現機械表、遠傳表、卡表同時(shí)上線(xiàn)。
實(shí)施策略：抽調組內開(kāi)發(fā)骨干，成立研發(fā)專(zhuān)項項目組，和產(chǎn)品、測試同學(xué)集中辦公，制定項目單獨的考勤制度，每日早會(huì )跟進(jìn)進(jìn)度。
結果：2021年1月1日上線(xiàn)失敗，延期將近一個(gè)月上線(xiàn)，中途面臨客戶(hù)拒絕上線(xiàn)風(fēng)險。
管理問(wèn)題：
問(wèn)題一：績(jì)效量化問(wèn)題
1.A同學(xué)主要負責成熟產(chǎn)品迭代和運維問(wèn)題，代碼量相對偏少，線(xiàn)上問(wèn)題偏多，很多都是別人以前寫(xiě)的代碼導致的缺陷。B同學(xué)負責新項目研發(fā)，代碼量很大，測試環(huán)境bug多，無(wú)線(xiàn)上環(huán)境bug，開(kāi)發(fā)同學(xué)績(jì)效考核指標主要是看產(chǎn)出（代碼量），交付及時(shí)率和完成率，bug密度。從系統拉出來(lái)的數據和開(kāi)發(fā)同學(xué)實(shí)際的績(jì)效會(huì )存在偏差。
問(wèn)題二：資源規劃問(wèn)題
業(yè)務(wù)線(xiàn)項目簽約存在高峰和低峰，很難做資源規劃，業(yè)務(wù)低峰期，部分開(kāi)發(fā)同學(xué)工作飽和度不夠，高峰期，多項目并發(fā)，研發(fā)資源不夠，導致項目延期。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：
1.和業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品、交付保持緊密協(xié)同，及時(shí)同步工作計劃，有問(wèn)題提前暴露，共同解決。
2.作為研發(fā)tl，要吃透業(yè)務(wù)知識，保持技術(shù)嗅覺(jué)，在項目遇到卡點(diǎn)問(wèn)題具備決策能力。
3.關(guān)注團隊同學(xué)成長(cháng)，組織業(yè)務(wù)或技術(shù)培訓，讓開(kāi)發(fā)同學(xué)技術(shù)能得到進(jìn)步