“人力資源”與“人力資本”的本質(zhì)差異是看它是否持有公司股權。有股權就是資本。那么，不同類(lèi)型、不同階段的企業(yè)又如何設計自己的股權激勵方案呢？

股票期權——高科技公司
背景特點(diǎn)：
某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò )通信產(chǎn)品研究、設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時(shí)就預留了一定數量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著(zhù)現金比較緊張的問(wèn)題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個(gè)月沒(méi)有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢(xún)?yōu)樵摴驹O計了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權計劃。

　　主要內容：
1）授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿(mǎn)一年的員工。
2）授予價(jià)格：首次授予期權的行權價(jià)格為$0.01，被激勵員工在行權時(shí)只是象征性出資。以后每年授予的價(jià)格根據參照每股資產(chǎn)凈值確定。
3）授予數量： 擬定股票期權發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權的授予數額根據公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數額不高于最大限額的50%；第二年授予數額不高于最大限額的30%；第三年授予數額不高于最大限額的20%。
4）行權條件：?jiǎn)T工獲授期權滿(mǎn)一年進(jìn)入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以后每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。

　　案例分析：
1） 激勵模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長(cháng)性較好。最適合高科技企業(yè)的股權激勵模式就是股票期權。由于該公司是境外注冊準備境外上市，沒(méi)有國內上市公司實(shí)施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權計劃是很合適的。
2） 激勵對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無(wú)法吸引和穩定高素質(zhì)的人才，也就無(wú)法取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現長(cháng)期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長(cháng)遠利益和員工的長(cháng)遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(cháng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。
3） 激勵作用：該方案的激勵作用來(lái)自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權后在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由于周期較長(cháng)，對于更需要現金收入的員工來(lái)說(shuō)這種方式就較難起到激勵效果。

員工持股——院所下屬企業(yè)
背景特點(diǎn)：
某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術(shù)貿易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱(chēng)的工程技術(shù)人員。公司成立以來(lái)，國家沒(méi)有實(shí)質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過(guò)管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng )業(yè)貢獻與公司目前股權結構不相符合的問(wèn)題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無(wú)形資產(chǎn)估價(jià)問(wèn)題，被該公司的上級主管部門(mén)否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設計股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏(yíng)，依據存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來(lái)50萬(wàn)元增加至人民幣500萬(wàn)元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過(guò)實(shí)施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門(mén)批準，目前激勵效果初步顯現。

　　主要內容：
1） 授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。
2）持股形式：?jiǎn)T工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會(huì )，員工持股會(huì )用于購買(mǎi)本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買(mǎi)，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。
3）授予數量：?jiǎn)T工持股會(huì )的股份分配在全員范圍內分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會(huì )持股總數的50%，其中最高20.44萬(wàn)，最低13.26萬(wàn)；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會(huì )持股總數30%，主要為工齡較長(cháng)的且具有高級職稱(chēng)者，包括重要部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理，其中最高9.75萬(wàn)，最低7.42萬(wàn)；第三層次為員工層，占員工持股會(huì )持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱(chēng)的部門(mén)經(jīng)理、各部門(mén)業(yè)務(wù)員，其中最高4.48萬(wàn)，最低0.63萬(wàn)。

　　案例分析：
1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬?lài)醒芯克聦俚目萍夹腿Y子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱(chēng)的技術(shù)人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來(lái)源，另一方面可以讓員工分享公司的成長(cháng)價(jià)值，以未來(lái)公司的利潤轉化為員工的股份，有利于形成長(cháng)期激勵機制。
2）激勵作用：公司在職員工通過(guò)擁有公司股權參與企業(yè)利潤的分享，有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以”利益共享”為基礎的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產(chǎn)控股公司的特征。

干股＋實(shí)股＋期權——民營(yíng)科技企業(yè)
背景特點(diǎn)：
這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)公司，是華東地區著(zhù)名的Internet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡(luò )應用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷(xiāo)售額增長(cháng)率達到500%，公司在幾年高速發(fā)展過(guò)程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢(xún)認為：為了適應公司的戰略規劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng )業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(cháng)收益，增強公司股權結構的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢(xún)?yōu)槠湓O計了一套干股＋實(shí)股＋股份期權的多層次長(cháng)期激勵計劃。

　　主要內容：
1）授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現金出資持股。
第二部分，崗位干股計劃：
A、崗位干股設置目的 崗位干股的設置著(zhù)重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實(shí)業(yè)績(jì)表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位干股。
B、崗位干股落實(shí)辦法 崗位干股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績(jì)表現，崗位干股于每年年底公司業(yè)績(jì)評定之后都進(jìn)行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當期資產(chǎn)凈值的10%。

　　第三部分，股份期權計劃：
A 、股份期權設置目的 股份期權設置著(zhù)重于公司的未來(lái)戰略發(fā)展，實(shí)現關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。
B、股份期權的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開(kāi)始實(shí)施時(shí)一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。行權時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購買(mǎi)當時(shí)已增值的公司股份。

　　案例分析：
1）激勵模式：這是一個(gè)處于高速成長(cháng)期的民營(yíng)企業(yè)，構建一個(gè)穩定的核心團隊和留住員工最關(guān)鍵。通過(guò)多層次的股權激勵方案設計，一方面通過(guò)自愿原則實(shí)現員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，分享公司的成長(cháng)價(jià)值；另一方面通過(guò)崗位干股設置體現員工對公司的現實(shí)貢獻；再通過(guò)股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長(cháng)期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發(fā)展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的、既民主又體現公司意愿的設計。
2）激勵作用：這個(gè)方案既通過(guò)干股設置實(shí)現了短期激勵，又通過(guò)現金購股和股份期權實(shí)現了長(cháng)期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵效果。

　　業(yè)績(jì)股票——上市公司
背景特點(diǎn)：
這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jì)較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結構進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng )新，企業(yè)結構發(fā)生了較大的調整。為了保持業(yè)績(jì)穩定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢(xún)考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jì)股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協(xié)調和融合，降低制度安排和運行的成本。

　　計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨干員工。
2）授予條件：根據年度業(yè)績(jì)考核結果實(shí)施獎罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買(mǎi)本公司的流通股票并鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，并要求受罰人員以現金在6個(gè)月之內清償處罰資金。

　　案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jì)較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jì)股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長(cháng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個(gè)被激勵對象后與實(shí)施業(yè)績(jì)股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬(wàn)元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長(cháng)期激勵僅為17.8萬(wàn)元。在該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)以傳統產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會(huì )太明顯。但近年來(lái)，該公司已逐步向基礎設施公用事業(yè)轉移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現產(chǎn)品的結構調整和高科技創(chuàng )新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會(huì )比傳統企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長(cháng)期激勵效果，但同時(shí)短期激勵就無(wú)法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長(cháng)期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。