學(xué)校管理是學(xué)校管理者經(jīng)過(guò)一定的機構和制度，采用一定的手段和方法，帶領(lǐng)和引導師生員工，充分利用校內外資源和條件，有效實(shí)現學(xué)校工作目標的組織活動(dòng)。近年來(lái)，隨著(zhù)教育現代化步伐的加快，各地紛紛優(yōu)化教學(xué)資源，明顯的標志就是學(xué)校規模的擴大。特別是聯(lián)村辦學(xué)、撤并辦學(xué)，人員復雜，困難重重，對學(xué)校行政特別是校長(cháng)提出了嚴峻的挑戰。許多中小學(xué)校長(cháng)深感原有的金字塔式的層級式組織管理越來(lái)越不適合大型學(xué)校，試圖從組織創(chuàng )新入手尋求突破口。
       傳統的金字塔式的層級式組織管理一般采用“校——處（室）——級（年級）——組（教研組）——人（師生）”的管理線(xiàn)，下級對上級負責，責任逐層分解落實(shí)。這種五級管理存在弊端日益突出：一是政出多門(mén)，協(xié)調不力，內耗嚴重；二是中間環(huán)節多，信息反饋慢，管理效率低；三是過(guò)分突出權力的集中，事事圍繞行政事務(wù)轉，容易忽視第一線(xiàn)的教師，難以突出學(xué)校的中心工作——教學(xué)，影響教師積極性。
         現代管理學(xué)認為：當組織規模一定時(shí)，管理幅度與管理層級成反比關(guān)系。管理幅度越寬，層級越少，其管理組織結構的形式呈扁平化。扁平化組織結構有利有弊，其優(yōu)勢在于由于上下聯(lián)系渠道短，可以減少管理人員，節省管理費用；有利于信息溝通，并可減少信息失誤，有利于提高管理效率；由于擴大下級管理權限，有利于調動(dòng)下級人員的積極性、主動(dòng)性和提高下級人員的管理能力。其劣勢在于管理幅度加大，會(huì )增加橫向協(xié)調的難度，使組織領(lǐng)導者陷于復雜的日常事務(wù)之中，無(wú)時(shí)間和精力搞好事關(guān)組織全局的長(cháng)遠發(fā)展戰略管理。如何在扁平化管理中揚長(cháng)避短，廣東省中山市黃圃鎮中學(xué)作了嘗試和探索。
        2006年，中山市黃圃鎮黨委、政府斥巨資興建新校，將原黃圃鎮中學(xué)、黃圃中學(xué)、鰲山中學(xué)三校合并，資源整合，校名為黃圃鎮中學(xué)。組建后的新黃圃鎮中學(xué)有54個(gè)教學(xué)班，學(xué)生人數近3000人，教職員工200多人，一舉成為中山市辦學(xué)規模最大的農村中學(xué)。黃圃鎮中學(xué)采用扁平化、低重心的兩級管理模式：校長(cháng)——年級處。年級處分初一年級、初二年級、初三年級，各年級設主任一名。原教導處、政教處功能化整為零，教導處人員分散到各年級處，根據工作性質(zhì)協(xié)管年級德育、教學(xué)工作。三位副校長(cháng)分管一條線(xiàn)（政教、教學(xué)、后勤），并分別駐級指導。校長(cháng)為決策層，具有對全校教育資源的配置權；年級處為執行層，年級主任全面承包負責本年級德教育教學(xué)工作，主管1000多名師生，相當于一個(gè)“小校長(cháng)”，直接管理本級學(xué)科教研組。中層部門(mén)（教導處、政教處、總務(wù)處）為服務(wù)和評價(jià)機構，代表校長(cháng)進(jìn)行工作統籌和條線(xiàn)管理，它和年級處同屬學(xué)校中層機構。
實(shí)施“校長(cháng)——年級處”兩級管理的方法和步驟如下：
一、 管理中心下移，權力下放。
原有的科層管理機制被打破，年級主任的權力進(jìn)一步擴大。年級主任獨立負責本年級的教學(xué)、德育工作，負責本年級的教師分工與管理、科組活動(dòng)、學(xué)生管理等。年級處以年級主任為中心，執行學(xué)校的教育教學(xué)計劃，在校長(cháng)室的領(lǐng)導下聘任教師，具有對本年級教師的考核權。中層部門(mén)主要做好各項服務(wù)、交流工作和年級處之間的協(xié)調工作，處置公共資源，代表校長(cháng)室制定各項內部規章制度。副校長(cháng)對主管工作和年級工作宏觀(guān)指導，協(xié)調復雜疑難重大事項，學(xué)校后勤服務(wù)實(shí)體同步實(shí)現社會(huì )化管理。
二、 同步啟動(dòng)內部人事制度和分配制度改革。
  伴隨著(zhù)“校長(cháng)——年級處”兩級管理體制的構建，學(xué)校同步啟動(dòng)了內部人事制度和分配制度改革，果斷地將教師聘任權和經(jīng)濟分配權下放到年級處層面，努力使年級處真正成為職、責、權、利四為一體的管理主體。主要做法有三：第一，內部人事制度改革對教師的人事聘用和崗位聘用相剝離，即校長(cháng)聘用教師、年級處聘任教師崗位；第二，內部分配制度改革實(shí)行對教師目標管理獎分級發(fā)放；第三，教職員工的考核實(shí)行“捆綁式”策略，行政、教師、學(xué)生、后勤人員如同“一根草上的幾條螞蚱”，相互牽制，共同作戰。
三、 及時(shí)發(fā)布和反饋信息，強化群眾的監督職能。
隨著(zhù)年級主任權力的擴大，如何對年級組工作進(jìn)行優(yōu)控？一方面，學(xué)校高層制定學(xué)校發(fā)展規劃、工作計劃，校長(cháng)辦公室公開(kāi)每周工作安排，并對年級處教育教學(xué)進(jìn)行過(guò)程性評價(jià)和終結性評價(jià)；另一方面，暢通信息反饋渠道，推進(jìn)級務(wù)公開(kāi)和校務(wù)公開(kāi)。對教職員工敏感的班級評比、教師考評、職務(wù)晉升、績(jì)效工資等重大事項陽(yáng)光操作，定期召開(kāi)教代會(huì )和領(lǐng)導述職會(huì )，不定期地進(jìn)行教學(xué)問(wèn)卷調查，設置意見(jiàn)箱、投訴電話(huà)、校長(cháng)郵箱等，對年級主任工作中存在的問(wèn)題通過(guò)組織談話(huà)、業(yè)務(wù)培訓、崗位調整等形式及時(shí)解決。
          黃圃鎮中學(xué)的扁平化兩級管理的成功實(shí)踐，給人豐富的啟示：
一、管理要以人為本，調動(dòng)廣大教師的積極性，首先要調動(dòng)基層管理人員的積極性。
     學(xué)校管理體制改革的核心是要理順執行體制，實(shí)踐表明，無(wú)論中小學(xué)職能部門(mén)有多少，校務(wù)工作絕大部分是在年級組落實(shí)，“上面千條線(xiàn)，下面一根針”。“倒金字塔”式的執行體制，使年級組承擔的任務(wù)與所擁有的權力極不相稱(chēng)，不利于學(xué)校工作的高效運行。解決的辦法就是要精簡(jiǎn)校級機構，限制校職能部門(mén)的權限，擴大年級組的權力，校職能部門(mén)只能起參謀服務(wù)作用，不起領(lǐng)導指揮作用。管理的“以人為本”，就是要尊重人，理解人、發(fā)展人。“基礎不牢，地動(dòng)山搖”，作為基層管理人員，是學(xué)校管理的中堅力量，通過(guò)“壓擔子、想點(diǎn)子、指點(diǎn)子”來(lái)展示其能是學(xué)校領(lǐng)導高層分內之責，也是學(xué)?？沙掷m發(fā)展之需。
 二、職、責、權、利統一是用人的關(guān)鍵。
      職、責、權 、利統一是用人的原則。用人必須委以職務(wù)，明確承擔的責任，授予相應的權利，給以應得的報酬。學(xué)校工作中，中層領(lǐng)導常常出現相互推諉互相扯皮、“有錢(qián)的事人人都要管、無(wú)錢(qián)的事個(gè)個(gè)都不管”等現象，學(xué)校行政形象大打折扣，失去公信力，工作局面往往是一盤(pán)散沙。年級處以年級主任為核心，年級主任內有助手協(xié)作，外有指導監督，職權統一，職責統一，在工作中能發(fā)揮個(gè)性，形成特色；在績(jì)效工資改革中進(jìn)一步體現多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，防止了人浮于事，促進(jìn)了機構改革。
 三、學(xué)校管理改革要成體系，必須尋求合理的支撐。
任何改革都是在特定的背景下進(jìn)行的，一項改革涉及到利益的調整，必然要尋求綜合配套改革，為主體改革提供合理的支撐。就像農村稅費改革后存在學(xué)校運轉困難、中小學(xué)危房改造資金短缺、教育債務(wù)壓力難以化解等問(wèn)題一樣，學(xué)校采用扁平化兩級管理初期也遇到許多棘手問(wèn)題，學(xué)校通過(guò)行政全員上課、干部競爭上崗、改革分配方案、級組同室辦公、評選先進(jìn)組織（年級組、科組、班級）、建立信息平臺、成立名師工作室、充實(shí)獎教獎學(xué)基金等配套措施落實(shí)年級組作為學(xué)校管理實(shí)體性組織的功能，為“校長(cháng)——年級處”兩級管理不斷提供組織保證。
       當然，要提高教育行政效能，除了組織機構的合理化外，還要不斷提高教育行政人員的素質(zhì)，建立起完整的教育行政程序的體系，充分發(fā)揮決策、執行、咨詢(xún)、反饋、監督機構的作用。“為有源頭活水來(lái)”，在激活管理機制基礎上，如何最大限度地提高管理效益，包括黃圃鎮中學(xué)在內的廣大大規模學(xué)校還有許多工作去做，只有“推陳”，才能“出新”。