背景分析

隨著(zhù)公司的快速發(fā)展以及市場(chǎng)化的需求，社會(huì )渠道的發(fā)展由尋找代理商，廣撒網(wǎng)、代理商迅速涌入，魚(yú)龍混雜局面——到代理商經(jīng)歷豐富，能夠調動(dòng)的人力和資源越來(lái)越多，出現個(gè)別代商獨大的局面，成為卡類(lèi)批發(fā)商，牽制公司發(fā)展。
社會(huì )渠道代理商批卡分銷(xiāo)行為的存在，使得部分代理商逐步演變成批發(fā)的上家，同時(shí)也形成了一批零售的下家。上家與下家形成了一個(gè)固定的食物鏈，也客觀(guān)上形成了一個(gè)“批發(fā)市場(chǎng)”。
2012年1-4月社會(huì )渠道有放號記錄的網(wǎng)點(diǎn)為166家，總簽約入網(wǎng)53090戶(hù)。存在分銷(xiāo)現象的網(wǎng)點(diǎn)有27家，占活躍網(wǎng)點(diǎn)的16.2%，簽約入網(wǎng)30133戶(hù)，占1-4月簽約入網(wǎng)量的56.7%；自然發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)139家，簽約入網(wǎng)22957戶(hù)，占1-4月簽約入網(wǎng)量的43.3%。
存在分銷(xiāo)行為最嚴重的代理商共有6家，分別為188、廣眾、陳林、莫建華、張宗蘭、張偉兵，1-4月簽約入網(wǎng)量為21135戶(hù)，占1-4月簽約入網(wǎng)量的39.8%。主要分銷(xiāo)渠道為區域內的代辦點(diǎn)、空充點(diǎn)、自牌點(diǎn)共有83家，東門(mén)賣(mài)場(chǎng)、小天鵝、青年數碼城、圣安二樓以及周邊縣市。
為保證公司對市場(chǎng)的主動(dòng)權與對市場(chǎng)深耕的需要，急需推進(jìn)社會(huì )渠道扁平化管理工作，消除大批發(fā)商的影響，恢復對市場(chǎng)價(jià)格以及市場(chǎng)秩序的話(huà)語(yǔ)權。
一、實(shí)行扁平化管理的前提
（一）績(jì)效考核導向需調整
對代理商實(shí)行扁平化管理，代理商放號勢必會(huì )呈下降趨勢，那就需公司適當調整社會(huì )渠道簽約入網(wǎng)考核比重或任務(wù)值，減少代理商每月放號勞動(dòng)競賽任務(wù)，減輕代理商放號壓力，從而逐步控制代理商批卡分銷(xiāo)行為。
區域主管的績(jì)效考核減少簽約入網(wǎng)考核權重，增加代辦點(diǎn)、自牌點(diǎn)及手機賣(mài)場(chǎng)的非簽約卡的直供卡考核，利用績(jì)效考核導向，逐步加重對末端網(wǎng)點(diǎn)的控制。
（二）渠道網(wǎng)點(diǎn)需細分
扁平化管理工作的推進(jìn)，其實(shí)質(zhì)就是逐步對區域市場(chǎng)內所有代辦網(wǎng)點(diǎn)、自牌店以及手機賣(mài)場(chǎng)等銷(xiāo)售末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直接管控?，F社會(huì )渠道共有特許店176家（有門(mén)面），市區內簽約代辦點(diǎn)34家、空充點(diǎn)165（不含連連科技空充）、自牌店81家，手機賣(mài)場(chǎng)3個(gè)（約有600節柜臺，450位柜臺老板）。
扁平化管理的最終目的是由社會(huì )渠道直接完成與這些網(wǎng)點(diǎn)對接，包括鋪卡、日常走訪(fǎng)、服務(wù)等工作。這就需要對渠道進(jìn)行細分，除特許店外，代辦點(diǎn)、自牌點(diǎn)、手機賣(mài)場(chǎng)的柜臺攤主都要列入直控的范圍，在很大程度上將會(huì )加大區域主管的工作量。
當務(wù)之急是合理細分渠道網(wǎng)點(diǎn)，將末端銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)列入區域主管的日常走訪(fǎng)工作中。全面做好服務(wù)支撐，提升末端網(wǎng)點(diǎn)老板的感知度，從而為下一步直管直控，鋪卡銷(xiāo)售打好基礎工作。
二、扁平化管理的思路
通過(guò)調整渠道及代理商的放號考核，控制對批卡代理商的資源投入，細分渠道網(wǎng)點(diǎn)（共分為6個(gè)區域），對末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行真接管控，利用區公司推廣的CMOP平臺提升末端網(wǎng)點(diǎn)收入面，逐步取締代理商批卡分銷(xiāo)行為，最終實(shí)現渠道扁平化。
三、扁平化管理存在的困難
（一）末端網(wǎng)點(diǎn)分布廣，社會(huì )渠道實(shí)行直供鋪卡，原來(lái)由批卡商業(yè)務(wù)員去完成的推薦業(yè)務(wù)，鼓動(dòng)訂卡，服務(wù)上門(mén)，物流配送等工作將全部由代辦管理員負責，代辦管理人員工作量大大增加。
（二）渠道扁平化直接影響了批卡代理商的放號積極性以及合作緊密度，需重點(diǎn)防止批卡代理商在周邊縣市開(kāi)設工號開(kāi)卡，出現跨區銷(xiāo)售沖擊本地市場(chǎng)的局面。
（三）現有重點(diǎn)批卡代理商向末端網(wǎng)點(diǎn)鋪卡的方式：無(wú)需末端網(wǎng)點(diǎn)提前墊付卡款，月底銷(xiāo)售后再付卡款。批卡代理商月底回收未售出的號碼卡并自行進(jìn)行費用增補后于次月再鋪售。
四、扁平化管理的措施
（一）實(shí)行直供管理
逐步由公司對社會(huì )渠道各代辦點(diǎn)、空充點(diǎn)、手機賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行直接供貨和直控管理，以推進(jìn)社會(huì )渠道扁平化。逐步梳理現有各類(lèi)代理渠道，逐步使其規范為特約代理點(diǎn)，納入直供管理范圍；并最終使現有各類(lèi)代理渠道全部規范化并納入直供管理范圍。
1.逐步實(shí)行直供管理
為保證區域市場(chǎng)以及批卡代理商的穩定，直供管理工作不能立即全面鋪開(kāi)，只能逐步開(kāi)展。每區域先選定2-3家代辦點(diǎn)進(jìn)行號碼卡直供，比如近期已進(jìn)行鋪面補貼的網(wǎng)點(diǎn)（共有4家）或區域內銷(xiāo)售號碼卡較多的網(wǎng)點(diǎn)，在此基礎上每月增加2-3家進(jìn)行直供鋪卡。
2.直供鋪卡酬金政策
1）利用二次卡政策：20元/張，內含50元話(huà)費，一次性訂購200張以上次月結算酬金2元/張。訂購200張以下酬金總額為30元；訂購200張以上酬金總額為32元。酬金總體高于現有批卡商的20-30元/張。
2）在二次卡缺乏的情況下還可利用現有套卡政策：首次結算10元/戶(hù)，外加最高獎勵13元/戶(hù)，總酬金達23元/張。公司可進(jìn)行2-3元/戶(hù)的補貼，按照25元/張直供給代辦點(diǎn)。
3）可結合翻倍包政策，提高二次卡或套卡的吸引力。代辦點(diǎn)可根據客戶(hù)需求，贈送12個(gè)月的15元包打30元的翻倍包，贈送話(huà)費180元話(huà)費。
3.直供鋪卡物流及卡款問(wèn)題
1）直供卡可直接由社會(huì )渠道開(kāi)通，鋪卡可由各區域主管直接完成配送上門(mén)或進(jìn)行定期補貨，該項工作主要集中在月初月末。
2）卡款問(wèn)題：在無(wú)法直接結算的情況下，可設定結算比例（先結算50%，月末再結算另外50%）。
3）所有號碼卡直供到網(wǎng)點(diǎn)后均不能退，對于當月未售出的卡，公司可按比例進(jìn)行增補費用操作。（可按照當月銷(xiāo)售量進(jìn)行對應增補。例如：該網(wǎng)點(diǎn)月初訂購50張，當月售出20張，剩下的30張中有20張可以進(jìn)行費用增補，增補量=銷(xiāo)售量）一方面給予代理商一定的銷(xiāo)售壓力，另一方面給予一定的后期保障。
4.結合預存話(huà)費送手機方案深度開(kāi)發(fā)及提升末端網(wǎng)點(diǎn)的合作粘性
新客戶(hù)預存話(huà)費送手機，客戶(hù)預存230元/330元送手機一臺。（按社會(huì )渠道4月申請的購機入網(wǎng)送話(huà)費方案）

5.對直供網(wǎng)點(diǎn)加大服務(wù)支撐
1）在物流配送和酬金結算支付上做到及時(shí)和便捷，提高其積極性。
2）定期給予宣傳包裝方面的有力支撐。
（二）設置空卡領(lǐng)取及號碼資源上限
重點(diǎn)監控4～6星店，針對4～6星的單店，要逐步限制其單店領(lǐng)空卡以及號碼上限。根據網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，評估該網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售能力，再參考該網(wǎng)點(diǎn)每月激活量，設置一個(gè)比較合理的月批發(fā)量上限。網(wǎng)點(diǎn)月批發(fā)量不能高于批發(fā)上限。只要在數量上對大批發(fā)商有所限制，代理商就是想批發(fā)也沒(méi)有資源。另一方面，由社會(huì )渠道重點(diǎn)對批卡商下面分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直供卡，可實(shí)現渠道逐步扁平化。
（三）利用CMOP平臺提升末端網(wǎng)點(diǎn)收入
1.區公司準備推行的渠道管理運營(yíng)平臺，簡(jiǎn)稱(chēng)CMOP平臺，能夠實(shí)現前端代辦業(yè)務(wù)的快速受理，并對效果進(jìn)行跟蹤、分析、結算，以及繳費功能，覆蓋了公司大部分規則簡(jiǎn)單、產(chǎn)品成熟且業(yè)務(wù)需求較大的業(yè)務(wù)。 具體實(shí)現方式包括短信、WEB網(wǎng)頁(yè)、手機客戶(hù)端三種方式。
2.繳費按現行的空中充值結算標準，業(yè)務(wù)酬金按照當前現行的業(yè)務(wù)標準及結算周期。
3.公司直接與末梢渠道結算，末梢可選擇酬金轉存銀行賬戶(hù)或充值到話(huà)費帳戶(hù)的形式。如當月結算酬金低于50元，則酬金將直接轉存入其話(huà)費賬戶(hù)，而非存入銀行賬戶(hù)。
4.各區域主管利用CMOP平臺，優(yōu)先在末端網(wǎng)點(diǎn)、手機賣(mài)場(chǎng)柜臺老板、煙攤、村鎮代辦點(diǎn)、社區網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行推廣應用，在有力提升業(yè)務(wù)辦理量的同時(shí)，大大提高末端網(wǎng)點(diǎn)收入，對于渠道扁平化管理的推進(jìn)更為快速便捷。
（四）有效管控及應對競爭
1.直供管理逐步開(kāi)展在一定程度上防止了現有批卡代理商過(guò)激的行為以及外來(lái)卡的流入，但隨著(zhù)扁平化管理的推進(jìn)，直供管理的范圍逐漸擴大，批卡代理商的下級渠道逐漸被壓縮，渠道管理人員的工作量也會(huì )大大增加。如何更精細化的進(jìn)行直供管理、穩定批卡代理商以及防止外來(lái)卡流入等，成為渠道扁平化工作的關(guān)鍵。
2.扁平化管理的推進(jìn)，在一定程度上打壓了批卡代理商，重整了號碼卡市場(chǎng)，但也為競爭對手或周邊縣市同行留出了渠道空間。需要渠道管理人員加大走訪(fǎng)力度，密切監控競爭對手動(dòng)態(tài)，適時(shí)的以必要的促銷(xiāo)應對競爭。
五、扁平化管理推進(jìn)的近期工作重點(diǎn)
（一）前期已完成收集末端網(wǎng)點(diǎn)信息的收集，并對末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了宣傳包裝更換以及簽訂協(xié)議，但末端渠道網(wǎng)點(diǎn)仍需深度挖掘，特別是手機賣(mài)場(chǎng)的柜臺老板這塊還欠缺詳細的信息收集。
（二）將所有末端網(wǎng)點(diǎn)（包括賣(mài)場(chǎng)柜臺老板）結合6大區域進(jìn)行細分，每日工作中增加對末端網(wǎng)點(diǎn)的走訪(fǎng)及服務(wù)，績(jì)效考核中增加對末端網(wǎng)點(diǎn)鋪卡的考核。
（三）每區域先確定2-3家末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)支撐及鋪卡，以點(diǎn)帶面逐步向所有末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直供直控管理，實(shí)現渠道的真實(shí)撐控。
（四）在無(wú)二次卡政策的情況下，申請套卡政策，以實(shí)現最初重點(diǎn)末端網(wǎng)點(diǎn)的鋪卡工作。
（五）盡快培訓區域主管CMOP平臺的相關(guān)應用及推廣方面的知識，以便鋪開(kāi)對末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行推廣，快速提升業(yè)務(wù)辦理量及末端網(wǎng)點(diǎn)酬金收入。
（六）仍需重點(diǎn)對競爭對手搶奪的末端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行策反工作。
（七）合理調整部門(mén)及區域主管績(jì)效考核導向。