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              公司最大的浪費,是管理錯位,看看你公司中了幾條?
                  時間:2023-11-06

              導語:常言道,公司最大的浪費是管理錯位,這是為什么?


              在執行過程中,他們面對的也都是一線員工,如果跟大領導一樣,對基層員工和和氣氣,沒有一定的威懾力,估計員工也不會聽從于他。

              同時,在項目的執行中,人多,想法就多,想法一多,事情就會越來越多,這些小領導就需要去狠抓執行,狠抓落實,這又會給下屬產生一種領導很嚴厲的感覺。

              所以,這類領導為了樹立自己的威望,“盛氣凌人”有時也是一種必要的手段,只有這樣才能管住下屬。


              這些年,我在做管理培訓的過程中,發現有不少企業存在這樣的問題:

              高管在忙中層的工作,中層在忙基層的事,基層在忙員工的事,而員工在討論公司戰略。

              這是典型的“管理錯位”。管理者沒有做好自己該做的事情,卻在替下屬忙前忙后,結果業績不但沒有做出來,自己倒先累死了。

              于是,便出現高管抱怨中層沒能力,中層抱怨員工不干活,員工抱怨高管不給漲工資。

              在我看來,一家公司最大的浪費,就是“管理錯位”。

              為什么這么說?

              因為沒有發揮相關人最大的價值,管理者在忙某些具體的事,而不是如何讓團隊把這些事高效地干好。這當中除了管理者自身的價值沒有得到最大化發揮,員工也會因為管理者的錯位,導致沒有發揮應有的潛能,甚至可能出現“閑著沒事干”的現象。

              那么,主要有哪些管理錯位現象呢?


              降級使用:替下屬干活,員工閑著沒事干

              比較普遍的情況是,員工做不好時,管理者就自己上,替員工做,結果自己像個“保姆”,累死累活,員工卻閑著沒事干。之所以會出現降級使用的情況,主要有三個原因:

              一是,個人的業務能力很強,而被提拔上來做管理的,角色沒有轉變過來,再加上本來就不會管理,依然在做他擅長的業務,導致員工像無頭蒼蠅,到處亂撞。

              二是,員工能力跟不上。由于公司團隊沒有建設與培養好,沒有做好人才梯隊建設。而管理者,須用業績說話,如果員工頂不上來,就只能降級使用,把工作接過去。

              三是,管理者自身不合格。沒有轉變觀念,沒有實現領導力的轉型。作為管理者,你的核心能力不是解決具體的問題,而是如何帶人成事。

              常言道,管理者要像教練,做教練式的管理者。你見過哪個球隊的教練,當看到隊員發揮失常,或表現不佳時,會直接跟隊員說,“你下來,我上”?這是不可能的,因為它不符合規則——教練的職責就輔導球員,而不是代替球員進球。

              同樣,管理者的職責是如何幫助團隊更好地“進球”,而不是自己代替員工將球踢進去。否則,便是角色錯位,在充當業務員的角色。

              如果是高管,必須做好這三件事:定戰略、搭班子和帶隊伍。很多高管沒有時間研究企業的戰略,搞清楚企業該干什么,不該干什么,應往哪個方向去發展,結果導致整個公司發展方向不對,所有人的努力都白費。

              如果是中層,最重要的三件事便是,定目標、拿結果和追過程。

              總之,管理者若將大量的時間在做下屬的工作,卻沒有用來做本職的工作,這就是在降級使用。對企業來說,便是極大的浪費。單從工資的角度來說,企業是不劃算的,意味著管理者拿了企業不該拿的錢。


              本末倒置:勤于救火,疏于防火


              很多管理者總是將急事當作是最重要的事,立即做;卻將最重要的事當不緊急,呆會做。

              什么意思?比如做工作計劃、員工培訓,這些事原本很重要但由于不緊急,管理者往往沒有投入足夠時間,花大力氣對待。由于工作計劃不到位、員工培訓沒到位,往往導致工作出現計劃趕不上變化,員工總出錯的現象,結果管理者又不得不花更多的時間來處理這些所謂急事。這是典型的消防隊員式管理者,勤于救火,疏于防火。

              根據時間管理中的4象限法則,管理者應該將大部分時間做重要不緊急的事,即做第二象限內的事。但實際上,很多管理者卻忙于“救火”,總在做第一象限內的事。這讓管理者的工作形成了一個惡性的循環。

              如果管理者急事的比重越大,能完成重要事的可能性就越小。通常來說,事情緊急和重要往往成反比;對管理者來說,最重要的事應視為當務之急,并且要將80%的時間來做20%重要的事情。

              因此,比較好的做法是:

              要主動干掉一切“不重要、也不緊急”的小事;
              拒絕大部分“緊急,但不重要”的事,直到小于15%;
              把65%~80%的時間花在“重要但不緊急”的事上(大事);
              把焦慮之源,“重要且緊急”的事情,減少到20%~25%;
              達到“沒空但不焦慮”的“要事第一”境界。


              干涉太多:勤于指揮,疏于授權


              不在其位,卻謀其政。諸葛亮之所以累死了,主要原因就是越級指揮,操勞過度。也因為此,下面的人能力上不來,導致“蜀中無大將”。

              這種“越級管理”的情況往往是急于拿到結果,就會越級插手下屬的事情。這會導致下級及下級的下級,無所適從,也會萌生出不滿的情緒。

              有的員工,由于長期遭遇到越級指揮,或者因為上級經常一竿子插到底,而無法忍受,便會故意將其做事,以證明上級的做法是錯誤的。

              比較好的做法是,盡量將權力下放,管理者可以跨級了解情況,直接讓一線的員工給你反饋,關心他們的成長,了解他們工作中的問題等,而不是直接指揮。


              粗暴管理:重結果(考核),不重過程(督導)


              先有因,后有果;重視前面那個因,方能得到后面那個果。

              作為管理者,拿結果,固然重要,但一個好的結果,必須有好的過程。

              有的管理者,總是向員工強調結果導向,但不向員工提供支持與輔導,也不問關心員工是怎么做到的,不帶領團隊復盤與總結。這些做法,很簡單粗暴,很難獲得持續的績效,也很難得到員工的長期追隨,更嚴重的是,導致公司整體利益失衡,沒法讓公司持續獲益。

              常言道,沒有過程的結果是扯蛋,也可能只是運氣好而已;當然,沒有結果的過程也是無意義的。我們既要對結果考核,更要做好過程的督導,兩個都很重要,缺一不可,而過程的督導往往是對結果的有力支撐。


              本位主義:重職責(流程),不重責任(利益)


              即過分強調個人職責與工作流程,而忽略整體利益,職責固然重要,但責任比職責更重要。

              比如,很多公司經常會碰到去財務請款很艱難的現象,原因就是缺少某個程序或某領導沒簽字,財務以職責或流程為由,不積極推進或不想辦法解決,最終導致公司失去某些與客戶合作的機會。

              這是典型的重職責,輕責任的現象。

              很多管理者,總是強調自己的職責,即只做自己份內的事,從不關心別的部門需要支持的工作;遇到問題時,能拖則拖。

              這樣的管理者雖然做好了本份,但是價值有限,畢竟整體利益,才是關鍵。

              因此,一個合格的管理者,不僅要做好份內之事,更要關注自己本職工作以外的部分,特別是跨部門的工作,這部分的工作價值往往更大,畢竟公司利益是遠遠大于部門的利益。

              比較好的做法,每個人都應把其它部門的人,當作自己的內部客戶來服務,讓內部客戶來“訂貨”,以內部客戶的需求為導向,主動提供服務與支持。

              寫在最后:

              企業最大的浪費,不是材料的浪費,也不是設備的浪費,而是人力的浪費。這里不僅是人工成本越來越高,而是在人工成本居高不下的情況下,沒能發揮人相應的價值,這當中最主要的原因是管理錯位。如果企業沒有一支優秀的管理隊伍,將會給企業帶來無法估量的人力浪費。 

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