新生代員工不是管出來(lái)的！

    時(shí)間：2024-01-26

隨著(zhù)時(shí)代變遷，職場(chǎng)環(huán)境早已多樣化，新生代員工逐漸成為職場(chǎng)中的主力軍。

他們受過(guò)良好的教育，擁有獨立思考的能力和鮮明的個(gè)性特征。

這使得傳統權威的硬性管理方式，在他們面前力不從心，甚至有時(shí)完全失效。

因此，現代管理者需要迫切轉變管理思維，從“硬管”轉向“賦能”。

運用軟權力去賦能團隊，而非硬權力來(lái)控制團隊！

01
為什么新生代員工
不好管

相信絕大多數管理者都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：

與新生代員工溝通時(shí)，他們往往聽(tīng)而不聞；

布置任務(wù)時(shí)，他們更會(huì )按照自己的方式行事。

這批員工，無(wú)疑給管理者帶來(lái)了不少“下馬威”。

與過(guò)去的員工不同，新生代員工他們具有強烈的獨立思考力和判斷力，不會(huì )輕易對領(lǐng)導的話(huà)言聽(tīng)計從。

如今，他們也不再僅僅追求物質(zhì)層面的滿(mǎn)足，而是更加注重工作與生活的平衡。

渴望在工作中找到真正的價(jià)值和意義，而非一顆崗位螺絲釘，任由領(lǐng)導來(lái)擺布。

與此同時(shí)，父輩也為他們打下了一定的物質(zhì)基礎。

使得自己不必太為生計而憂(yōu)愁，有更多的條件和空間去做選擇。

按照自己的意愿去生活和工作，而不是被動(dòng)地接受領(lǐng)導安排。

因此，他們對于那些傳統硬性、一人獨大的管理模式，有著(zhù)天然的抵觸情緒。

從不喜歡被束縛在僵化的職場(chǎng)等級制度中，更不愿意向領(lǐng)導低頭妥協(xié)。

準確來(lái)說(shuō)，新生代員不能管，而要領(lǐng)導。

02
拿硬權力管的方式
已然不奏效

顯然，對新生代員工來(lái)說(shuō)，硬權力的局限愈發(fā)明顯。

因為，在傳統的管理模式中，管理者通常扮演決策和監督的角色。

然而這種由上而下的管理方式，卻難以讓員工去買(mǎi)賬。

因此，對如今的職場(chǎng)，管理者必須重新審視自己的管理方式，摒棄陳舊的管理手段。

在這個(gè)過(guò)程中，實(shí)現從“管理”到“引領(lǐng)”的角色轉變，是至關(guān)重要的。

管理者需要采用更加人性化、柔性化的管理策略，來(lái)應對這些“職場(chǎng)新星”。

只有真正地做到去理解和尊重新生代員工的價(jià)值觀(guān)，深入挖掘他們內心的核心訴求，才能有效激發(fā)員工的創(chuàng )造力。

同時(shí)，在管理中管理者不但要考慮新生代員工的新特征，修正自己的管理溫度，這是變化。

也要考慮人性的弊端，打磨自己的管理手段，這是不變。

03
如何有效帶領(lǐng)
新生代員工

在帶團隊時(shí)，軟賦能策略是一種非常有效的方法，尤其對于新生代員工而言。

以下3個(gè)建議不妨試起來(lái)。

（1）從“擁有”員工，到“使用”員工，再到資源共享

轉變心態(tài)，將員工視為共同創(chuàng )造價(jià)值的伙伴，而非被擁有的資源。

做管理，你就別抱有“地主心態(tài)”。

雖然你給員工錢(qián)，但你并不能真正擁有他的心。

因為，從人性角度來(lái)看，人只會(huì )干對自己有利的事。

與其想法把他困住，倒不如轉向“共享”理念，一起朝向共同目標去做事。

比如，在銷(xiāo)售團隊中，管理者不再獨自制定銷(xiāo)售目標，而是誠邀團隊成員共同參與。

通過(guò)討論和協(xié)商，把整體目標具體人頭化，讓人人頭上有指標。

當在團隊里，不再是領(lǐng)導一人獨大，每人都有發(fā)言權時(shí)，這時(shí)員工便有價(jià)值參與感。

所以，帶領(lǐng)新生代員工，必須撇棄“擁有”員工的心態(tài)，最多是一種“使用”心態(tài)。

無(wú)論是老板，還是個(gè)人，只不過(guò)是共享企業(yè)這個(gè)平臺及相關(guān)資源，各取所需，實(shí)現共贏(yíng)。

（2）從“羞辱”文化，到“內疚”文化，再到組織共生

當員工犯錯時(shí)，管理者的直接指責或“人格侮辱”式的委婉說(shuō)教，往往會(huì )適得其反。

因為，當你去挑錯時(shí)，員工只會(huì )認為你在針對他，并不會(huì )意識到自己?jiǎn)?wèn)題的所在。

假設出現問(wèn)題，管理者通過(guò)在團隊中建立一種基于“內疚”的談話(huà)文化。

引導員工從內心深處認識到自己的問(wèn)題，并產(chǎn)生改正的動(dòng)力。

例如，當一位員工導致項目受阻，管理者并沒(méi)有直接批評或懲罰。

而是與他進(jìn)行了一次深入的談話(huà)。

在談話(huà)中，管理者循序漸進(jìn)地引導員工去認識和反思這個(gè)錯誤所帶來(lái)的嚴重影響，并表達了對員工成長(cháng)改進(jìn)的期望值。

此時(shí)，員工也在感受到管理者的關(guān)心和支持后，積極主動(dòng)地承擔起改進(jìn)方案的責任。

這種“內疚文化”，不僅能夠促進(jìn)員工個(gè)人的成長(cháng)，也有助于維護你與下屬間關(guān)系的和諧穩定。

當達到這個(gè)效果時(shí)，員工才會(huì )愿意與組織共生。

（3）從情感共鳴，到信任授權，再到全面賦能

在高壓環(huán)境下，新生代員工需要的更多的是情感共鳴和價(jià)值肯定。

情感共鳴，不僅僅是簡(jiǎn)單的同情安慰。

而是要求管理者能夠深入地去了解員工的內心，為他們提供情感上的寄托和心理上的疏導。

通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲、理解他們的困惑、知道他們的所思所想。

盡可能有效地幫助員工去緩和調解，從而增強下屬面對問(wèn)題的心理韌性。

除此之外，他們更渴望在工作中，發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)和創(chuàng )造力，實(shí)現自我價(jià)值。

因此，管理者還需要通過(guò)信任授權的肯定方式，給予員工更多自主權和決策機會(huì )，對他們給予肯定，讓他們放手去做。

因此，情感共鳴與信任授權是相輔相成的。

情感支持，為員工提供了安全和歸屬感。

使他們更加愿意開(kāi)放自己，參與合作交流。

價(jià)值授權，則為員工提供了成長(cháng)的空間。

使他們能夠在挑戰面前，展現出更強的應變力和創(chuàng )新力。

當這兩者都能協(xié)同的時(shí)候，就逐漸走向全面賦能之路。

當然，賦能包括很多的方面，除了情感共鳴和信任授權，還有引導啟發(fā)，賦責，復盤(pán)，激活內驅等。

✎ 寫(xiě)在最后

作為現代管理者，我們需要轉變思維，摒棄過(guò)時(shí)的管理手段，用更加柔性和人性化的方式去賦能團隊。

通過(guò)共享資源、建立內疚文化、實(shí)現情感共鳴和信任授權。

我們可以有效激發(fā)新生代員工的創(chuàng )造力和潛力，引領(lǐng)他們共同書(shū)寫(xiě)職場(chǎng)的輝煌新篇章。

新生代員工你“管”不了，也不能硬管。

記住，新生代員工不是“管”出來(lái)的，而是“賦能”出來(lái)的。

賦能，才是應對新生代的有效辦法。