西門(mén)子“四眼原則”

    時(shí)間：2012-03-15

        作為享譽(yù)全球的百年企業(yè)，西門(mén)子成功的原因有很多，其中之一就是西門(mén)子在商務(wù)上一貫堅持的深入分析、慎重決策的管理方式。這一點(diǎn)已經(jīng)在西門(mén)子遍布全球180多個(gè)國家的分(子)公司的經(jīng)營(yíng)中體現出來(lái)。 在正式成為西門(mén)子大家族的一員之后，scnb也陸續引入了西門(mén)子多方面的成功管理模式和管理政策，其中西門(mén)子的“四眼(foureyes)”商務(wù)原則成為scnb首批引入的政策之一。為了進(jìn)一步了解“四眼”原則的具體內容以及在scnb的具體應用情況，記者采訪(fǎng)了scnb常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官沙德。 記者：“四眼”原則的含義是什么？對于scnb而言，引入“四眼”原則有什么意義？ 沙德：西門(mén)子的“四眼”管理原則，是指所有的重大業(yè)務(wù)決策都必須由技術(shù)主管和商務(wù)主管共同作出決策，這樣就保證了我們的運營(yíng)戰略能平衡商業(yè)、技術(shù)和銷(xiāo)售等各方面的風(fēng)險。 在引入“四眼”原則之前，公司的商務(wù)工作更側重于數據的計算、報表的提供上。而實(shí)際上在現代企業(yè)中，真正的商務(wù)管理職能應該集中體現在如何使公司的價(jià)值最大化上面，應該更關(guān)注如何使投資獲得更大的收益。 由于采用“四眼”原則，可以做到“兩只眼睛看業(yè)務(wù)，兩只眼睛看商務(wù)”，這是scnb公司在管理模式上的一次非常重大的改進(jìn)，今后，公司會(huì )把商務(wù)管理提高到一個(gè)新的高度，給予足夠的重視。 從公司長(cháng)久運行、規避風(fēng)險以及盈利的角度來(lái)講，商務(wù)管理的作用會(huì )越來(lái)越明顯。這也會(huì )幫助公司在今后的決策中表現得越來(lái)越理智，越來(lái)越善于規避風(fēng)險，為公司的長(cháng)遠發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。畢竟，當前的通信市場(chǎng)與以往相比，競爭更激烈，變化更快。如何在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中準確把握機遇、躲開(kāi)風(fēng)險，是通信企業(yè)面臨的普遍課題。 記者：西門(mén)子實(shí)施“四眼”原則的背景是什么？ 沙德：這應該是一個(gè)管理上的問(wèn)題。 在企業(yè)內部廣泛存在著(zhù)業(yè)務(wù)管理與商務(wù)管理的關(guān)系問(wèn)題。在企業(yè)內部有多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節，在這些業(yè)務(wù)環(huán)節上工作的人，一般對自己的業(yè)務(wù)比較熟悉，其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的技能、認識都應該是滿(mǎn)足崗位要求的。但是企業(yè)眾多業(yè)務(wù)環(huán)節有機結合的結果，應該是一個(gè)企業(yè)層面的商務(wù)結果，比如收入、利潤、稅金等等。為此，有必要在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節去灌輸商務(wù)的意識和商務(wù)的管理制度，在某種程度上對業(yè)務(wù)形成一定的引導和約束，在與業(yè)務(wù)協(xié)調的過(guò)程中實(shí)現業(yè)務(wù)與商務(wù)的雙贏(yíng)。 而“四眼”原則的推廣從根本上解決了企業(yè)的決策分析、決策、執行、結果以及反饋等整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程與商務(wù)協(xié)調的問(wèn)題。更進(jìn)一步說(shuō)，“四眼”原則在企業(yè)更大的范圍內都適用。 以成本管理為例，一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過(guò)程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì )涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷(xiāo)售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設計階段推行價(jià)值分析，就是一種技術(shù)與商務(wù)相結合的成本管理手段。 另一方面，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等等。 再者，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內部轉向外部，由重生產(chǎn)管理轉向重經(jīng)營(yíng)決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內容，如相關(guān)成本、差量成本、機會(huì )成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來(lái)成本等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎。 而商務(wù)管理，無(wú)疑為上述提到的成本管理提供了管理和決策的基本原則。 記者：在scnb，“四眼”原則在組織建設、管理流程中將如何體現？如何在具體的業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮作用？ 沙德：“四眼”原則是我們確保穩健的財務(wù)決策的主要方法之一。scnb采用的會(huì )計政策是美國的gaap，此外，由于西門(mén)子是紐約證交所的上市公司，我們同樣遵從薩班斯·奧克斯利法案(sarbennes-oxleyact)。以上的這些條件保證我們在財務(wù)上保持高度的透明性，并能很好地掌控業(yè)務(wù)。 由于西門(mén)子持有scnb的控股權，因此西門(mén)子對scnb握有實(shí)質(zhì)上的管理權，對scnb的 管理都是依照西門(mén)子的管理方針實(shí)施。而主導管理工作的是“經(jīng)濟增值”(eva)原則，也就是要讓股東的權益逐年增加。增加eva的含義是：在最少利用目前資產(chǎn)的情況下實(shí)現利潤的最大化。因此目前在公司的每一個(gè)部門(mén)，都設置了一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和一個(gè)商務(wù)經(jīng)理。所有事情都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理共同解決，兩個(gè)方面合作，對每一個(gè)投資項目進(jìn)行分析，包括它的風(fēng)險和投資收益，這是決策的前提和基礎。 記者：以研發(fā)為例，能否介紹一下在研發(fā)過(guò)程中商務(wù)部門(mén)是如何介入的？ 沙德：公司在研發(fā)過(guò)程中會(huì )設置一個(gè)商務(wù)團隊，這個(gè)團隊會(huì )介入到研發(fā)部門(mén)全部的商務(wù)業(yè)務(wù)。包括項目的評估、項目的決策、項目執行的追蹤、項目結果的評定甚至包括元器件采購的信息和評定等。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)理更多關(guān)注的是技術(shù)和市場(chǎng)，重點(diǎn)考慮的是采取什么樣的技術(shù)手段可以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；而商務(wù)經(jīng)理關(guān)注的重點(diǎn)是商務(wù)、風(fēng)險以及利潤最大化上。這樣的管理方式可以使我們能夠讓更多的項目最后在滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的同時(shí)也能夠獲得更好的商務(wù)結果。如果說(shuō)過(guò)去的工作中也有這樣的思路和模式，但是現在把商務(wù)工作設定的高度、與具體業(yè)務(wù)工作相結合的密切程度，都是以往沒(méi)法相比的，比如說(shuō)，過(guò)去研發(fā)人員并不關(guān)心研發(fā)成果能給企業(yè)帶來(lái)多少利潤，但是現在研發(fā)過(guò)程中融入項目管理模式，從研發(fā)開(kāi)始到投放市場(chǎng)整個(gè)過(guò)程會(huì )有一個(gè)整體的評估，那么最后的盈利也會(huì )成為整個(gè)項目團隊(其中當然包括研發(fā)人員)考核的重要指標，這也促使研人員更多地站在商務(wù)的角度、用商務(wù)的思維去思考問(wèn)題。 另外，目前scnb的研發(fā)部門(mén)并不僅僅是面向scnb一個(gè)公司的，而是作為西門(mén)子在通信領(lǐng)域的一個(gè)研發(fā)中心。特別是在過(guò)去我們在沒(méi)有足夠的研發(fā)能力的時(shí)候，我們會(huì )將客戶(hù)的需求提交到西門(mén)子總部，但西門(mén)子總部會(huì )從全球市場(chǎng)的角度去考慮到底是否需要開(kāi)發(fā)。而隨著(zhù)中國市場(chǎng)的重要性已經(jīng)越來(lái)越明顯，針對中國客戶(hù)研發(fā)的必要性也最終得到了西門(mén)子公司的充分認可。從某種程度上來(lái)說(shuō)，此次西門(mén)子加大在中國的投資力度以及控股scnb，并將scnb定位于西門(mén)子海外最大的通信產(chǎn)業(yè)基地，也是一個(gè)商務(wù)與業(yè)務(wù)結合考慮的結果。 記者：從商務(wù)上，西門(mén)子如何考評工作業(yè)績(jì)呢？ 沙德：西門(mén)子在全球有很多公司，在管理上西門(mén)子實(shí)際上采用kpi(關(guān)鍵性指標系統)，也就是說(shuō)，西門(mén)子會(huì )找出一些關(guān)鍵性指標對我們的業(yè)務(wù)進(jìn)行衡量，通過(guò)對比這些關(guān)鍵性指標，我們可以把scnb的財務(wù)狀況跟西門(mén)子全球任何一個(gè)其他公司的財務(wù)狀況進(jìn)行比較，使我們的財務(wù)對于西門(mén)子總部實(shí)現透明化，同時(shí)通過(guò)對比，我們會(huì )發(fā)現在關(guān)鍵性指標中我們的差距在哪里，我們應該怎么朝這方面努力。我們可以拿出其他公司的財務(wù)指標去激勵我們的員工，而不只是泛泛而談。 記者：有的時(shí)候，企業(yè)的各種財務(wù)指標之間會(huì )存在聯(lián)動(dòng)關(guān)系，有可能一個(gè)指標的提高，會(huì )導致另外一個(gè)指標的下降。scnb該如何處理這種指標之間的關(guān)聯(lián)？ 沙德：對于西門(mén)子公司來(lái)說(shuō)，最主要的指標有三個(gè)，一個(gè)是業(yè)務(wù)收入，一個(gè)是利潤，一個(gè)是資產(chǎn)管理。而在從公司層面向下細分指標的時(shí)候，具體的體現會(huì )不同，比如銷(xiāo)售部，一個(gè)是對業(yè)務(wù)收入負責，一個(gè)是對利潤負責；而生產(chǎn)部門(mén)，最主要的是對資產(chǎn)管理負責。他們把這個(gè)指標再細分到小部門(mén)，甚至到個(gè)人。 兩個(gè)不同的部門(mén)之間會(huì )產(chǎn)生矛盾，這種情況不可避免，這時(shí)我們要給一線(xiàn)的人員以充分的授權，他們通過(guò)管理手段和溝通去平衡部門(mén)之間的關(guān)系，這是我們在管理控制方面的一部分內容，可以確保一個(gè)指標的完成不會(huì )傷害到另一個(gè)指標