有些企業(yè)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)上到十億、二十億，但是這并不意味完全利潤的實(shí)現，僅僅是一個(gè)經(jīng)營(yíng)規模，營(yíng)業(yè)額并不與利潤成正比?，F在的大多數企業(yè)都面臨許多困境：營(yíng)業(yè)額上升了，利潤沒(méi)有同比上升，甚至利潤呈負增長(cháng)，這是其一。第二種現象是，企業(yè)的資產(chǎn)在不斷的增加，但是資產(chǎn)增加并不代表著(zhù)營(yíng)業(yè)額的上升，更不能夠代表利潤的上升，尤其是很多的企業(yè)，在企業(yè)的運營(yíng)當中資產(chǎn)增長(cháng)的越多，負累越重。第三種現象是有利潤但是沒(méi)有現金，通俗的說(shuō)就是賺錢(qián)不代表有錢(qián)，企業(yè)利潤有了，現金沒(méi)有，也就是說(shuō)可能會(huì )出現現金流斷流的問(wèn)題。還有一種現象就是有現金流，企業(yè)卻是虧損的。這在很多服務(wù)行業(yè)中的企業(yè)身上顯得非常突出。

現在的企業(yè)，在追求利潤的過(guò)程中，會(huì )出現這樣一些誤區：毛利額不斷在下降。這其中的問(wèn)題是，毛利率和毛利額的下降，究竟是競爭使得我們不得不降低價(jià)格還是期間費用上升導致管理成本的增加？毛利即售價(jià)減去成本。企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品有了利潤，但是由于期間費用上升，利潤就被抵扣了。企業(yè)成了所謂“過(guò)路財神”，“利潤”只是在企業(yè)的運營(yíng)中走了一個(gè)過(guò)場(chǎng)。久之，企業(yè)的凈利潤下降了。

利潤緣何成了過(guò)場(chǎng)？

中國的企業(yè)一般都會(huì )經(jīng)歷發(fā)展的三個(gè)階段：

第一階段——創(chuàng )業(yè)期。這個(gè)期間大概是三年到五年，在這期間有兩個(gè)主要的問(wèn)題需要控制好，那就是：主營(yíng)業(yè)務(wù)是否成熟；客戶(hù)群體是否穩定。在這一階段能堅持下去的關(guān)鍵就是需要有穩健的現金流。

第二個(gè)階段——高速發(fā)展的成長(cháng)期。在這個(gè)階段，企業(yè)的主要任務(wù)是保證業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)和資金調配能力的良好管控。這個(gè)區間大概在五年左右。國內很多企業(yè)都是抓住了第二階段的機遇從而做大做強。我們可以用三段詩(shī)詞來(lái)形容一下這個(gè)時(shí)期成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)：當你處于創(chuàng )業(yè)階段的時(shí)候，就像一首詞所寫(xiě)的“昨夜西風(fēng)凋碧樹(shù)，獨上高樓，望盡天涯路”，你不知道你未來(lái)的路在哪里。這個(gè)時(shí)候重要的就是要將業(yè)務(wù)能力穩定下來(lái)，如果這個(gè)階段做好了，企業(yè)進(jìn)入了第二個(gè)階段：“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。在這個(gè)階段仍然做得很好，那么企業(yè)會(huì )上到一個(gè)更高的平臺：“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，即企業(yè)邁向成熟了。

這就使企業(yè)進(jìn)入了第三個(gè)階段——轉型期。在轉型期，企業(yè)的增長(cháng)率下降了。今天中國很多企業(yè)已經(jīng)到了第三個(gè)階段。第三個(gè)階段表現的特征是什么？就是成長(cháng)減慢、利潤流失。企業(yè)必須要開(kāi)拓新的利潤源和市場(chǎng)來(lái)源。這時(shí)候表現的特征是營(yíng)業(yè)額上升緩慢，凈利潤流失嚴重。所以今天的中國企業(yè)，要解決的根本問(wèn)題是遵循企業(yè)發(fā)展的規律，與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)而變。

橫向觀(guān)察世界知名的大企業(yè)，無(wú)不是經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，不管是IBM，還是惠普，它們在十五年到二十年的時(shí)候都要經(jīng)歷一次變革，這次變革要么鳳凰涅，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不在，甚至銷(xiāo)聲匿跡。在這個(gè)時(shí)期，康柏沒(méi)有了，戴爾不斷擴張。在這樣一個(gè)轉型期，對照我們中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨著(zhù)三大問(wèn)題：

第一大問(wèn)題，是我們很多的企業(yè)要克服自己創(chuàng )業(yè)和成長(cháng)期的慣性，很多的企業(yè)正在前赴后繼的走上這條不歸路。原因是它們還在用創(chuàng )業(yè)階段的方法在管理企業(yè)。這個(gè)典型的特征表現在盲目的追求增長(cháng)。這類(lèi)企業(yè)不考慮有效性的增長(cháng)，而是考慮盲目的擴充。這種擴充表現在對資產(chǎn)、資源的占有。它們認為這就是企業(yè)的成長(cháng)。我們現在經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)關(guān)鍵看什么？關(guān)鍵是要講求投入產(chǎn)出最大化。粗放型的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不匹配企業(yè)的需要，已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展了。信息時(shí)代的到來(lái)預示著(zhù)財富的積累，不是僅僅的占有資源，不僅僅是投入產(chǎn)出比，還要講求速度，所以企業(yè)的增長(cháng)模式亟待改變。

第二個(gè)問(wèn)題是對企業(yè)規模的誤解。一味追求規模，使規模變成企業(yè)的負擔甚至負累，賺取的利潤就會(huì )被自己的規模清零。因此企業(yè)應當重新認識“規模”二字。

第三個(gè)問(wèn)題，就是上文提到的營(yíng)業(yè)額問(wèn)題。企業(yè)家們應該都熟悉的一個(gè)指標：銷(xiāo)售利潤率。也就說(shuō)每銷(xiāo)售一百塊錢(qián)中能實(shí)現多少的利潤?，F在中國有一個(gè)很高的呼聲，就是“高成本時(shí)代到來(lái)”，原材料在漲價(jià)！能源在漲價(jià)！勞動(dòng)力成本在上升！地價(jià)也在上升！高成本時(shí)代到來(lái)以后，銷(xiāo)售凈利潤已經(jīng)越來(lái)越低了。這種銷(xiāo)售凈利潤的下降也已經(jīng)影響了中國整個(gè)的企業(yè)層面。我們可以看到一個(gè)很明顯的特征，今天中國絕大部分的上市公司，銷(xiāo)售利潤百分之七點(diǎn)幾、八點(diǎn)幾，都低于我們國家GDP，也就是低于我們國家經(jīng)濟增長(cháng)率。這充分說(shuō)明。我們企業(yè)自身創(chuàng )造財富的能力并不強。如何創(chuàng )造利潤？

創(chuàng )新思維創(chuàng )造企業(yè)利潤

利潤是什么？我們先要從一個(gè)利潤公式來(lái)解剖它：利潤等于收入減去支出。我們在企業(yè)中的表現是營(yíng)業(yè)額，營(yíng)業(yè)額減去了成本與費用就是利潤。營(yíng)業(yè)額是從數量×價(jià)格或者說(shuō)銷(xiāo)量×售價(jià)，因此你的營(yíng)業(yè)額怎樣取決于銷(xiāo)量和單品價(jià)格。但是很多企業(yè)單純的追求高銷(xiāo)量，這可能由兩個(gè)原因造成的：很多人認為有銷(xiāo)量，也就是營(yíng)業(yè)額，就有了利潤，因為原來(lái)的利潤空間很大。第二種思想是對營(yíng)業(yè)額，有一種盲目的心態(tài)，銷(xiāo)量使得我們有業(yè)績(jì)，最起碼從數據上比較好看，因為這樣不賺錢(qián)的訂單也去做。然而不是所有的產(chǎn)品都能創(chuàng )造利潤。20%的產(chǎn)品創(chuàng )造了80%的利潤，這就是著(zhù)名的“二八定律”。產(chǎn)品的數量和價(jià)格取決于市場(chǎng)需求的總量，所以對一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，首先是如何提升銷(xiāo)量，找到適合市場(chǎng)很重要，有了合適的市場(chǎng)才會(huì )有銷(xiāo)量。其次，要產(chǎn)品定價(jià)準確，細分市場(chǎng)中的客戶(hù)群體。特別是終端企業(yè)，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，客戶(hù)在選擇商品的時(shí)候越來(lái)越多的考慮了心理需求，如品牌、款式等。因此產(chǎn)品的定價(jià)要特別重視對特定市場(chǎng)的匹配度，總結來(lái)說(shuō)就是營(yíng)業(yè)收入是企業(yè)和市場(chǎng)之間的連接能力的體現。一個(gè)企業(yè)營(yíng)業(yè)額的上升有一定的階段性。我們稱(chēng)之為企業(yè)在營(yíng)業(yè)額發(fā)展過(guò)程中的節點(diǎn)，在每個(gè)不同的節點(diǎn)，企業(yè)面臨的問(wèn)題也不一樣。

收入不代表利潤

營(yíng)業(yè)額上升的同時(shí)，同期的費用支出可能會(huì )更大。因為營(yíng)業(yè)額增加、企業(yè)規模擴大的同時(shí)企業(yè)的系統管理能力沒(méi)有與之匹配。有些企業(yè)在盲目擴充時(shí)候沒(méi)有進(jìn)行利潤測算，支出只會(huì )讓利潤流失得更快。

支出的失控是企業(yè)控制能力不足造成的，它的表現是：一是企業(yè)運行的無(wú)序性，也就是說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中不斷出現問(wèn)題，每次都要從頭開(kāi)始，每一次的管理都不能夠復制。有序性的管理使得企業(yè)在管理中的有可復制性，管理成本必然就可以控制。二是企業(yè)缺乏預控度。一個(gè)健康的企業(yè)，年終的利潤保障就是有效的控制體系。這就是企業(yè)管控的預控度，企業(yè)創(chuàng )造利潤不僅要關(guān)注利潤，也要關(guān)注期間費用。企業(yè)的管理需要預控，收入是營(yíng)業(yè)額，支出是成本和費用。只有在這兩個(gè)問(wèn)題之間找到平衡，才能得到一個(gè)良好的利潤平衡。收入和支出同等重要，都是支撐企業(yè)利潤的重要部分。