曾聽過這樣一個案例：有一位老板，在其公司成立一年有余的時候，他深感員工的積極性、主動性有所下降，于是自掏腰包購進書籍《像老板那樣思考》數十本發放給員工。以期通過讓員工閱讀后，積極性、主動性能夠有所提高，可誰知收效甚微，甚至有員工發出了“看了這本書，我自己覺得想要有發展首先應該換好老板”的觀后感。

很多企業的掌控者都會犯這樣一個錯誤，他們希望公司的員工能夠站的更高看的更遠，更注意大局和協作，對市場的變化和對手的情況具有更強的敏銳性。

他們站在自己的角度去考慮員工的問題?？偸瞧谕窒聠T工能夠更有能力、眼光和責任心（這樣他就更省心）。但老板們往往忽略了一個問題，他們的員工同樣有“發展的需求”，能力更強代表其所需要的平臺和空間越大，當現有環境不能滿足時，反而會造成“人才流失”的情況出現。

擁有有能力的下屬永遠是幸福的煩惱，大多老板基本都能看對人，但如何留住人便成為了一個問題。所以如何掌握舍得之道，如何用人、如何用好人、什么時候用什么人便成了企業發展的一個重要環節。

老板的正確的選人觀及用人觀：

世界上成熟公司的人才選用案例，已經為我們提供了很多可以借鑒的經驗。這些企業中絕大多數的中基層管理人才都是自己公司培養的，只有個別專業人才和高管才會選擇外部引進。

企業需要根據不同時期的經營需要，在不同階段引進不同的人才：

1.可以長期引進的是有培養潛力的人才。 這類引進的特點是：成本低，員工可塑性強，對于企業未來發展的預期收益大。因為未來真正從內心接受企業的還是這些從一線走出來儲備人才。就像郭士納講過的，“IBM的高端人才引進屬于階段性空降，未來真正還是屬于彭明盛這樣的人，因為他身上流著IBM的血。”

2.可以適時引進的是已有所成就的人才。這類引進往往發生于企業發展的某些重要階段，屬于選擇性引進。此類人才一般屬于專業性人才，可以在企業發展、擴張、轉型階段起到相應的輔助作用。

3.對于很高成本的所謂成熟型人才（行業經驗很豐富），需要小心引進如果不能掌控則要棄而不用。譬如職業經理人，在當下國內企業的發展過程中，職業經理人已經成為各大企業既愛又恨的角色。很多案例昭示出高成本成熟型人才對于企業是一把雙刃劍，例如黃光裕同陳曉之爭。
選到合適的人才，如何用人？對于企業的用人觀，我一直以來堅持要把握三點，即：“選對人、用好人、善待人”
選對人排第一，要選擇有良好心態、學習力、上進心的人。因為有行動力的人是主動學習和進步的，也就是“做”才能掌握！
用好人排第二，對于員工要給予給機會，培養其正確的思維和行為習慣。再好的‘玉’都需要磨練，給機會讓員工參與，在實踐中指導，員工才會成長。

善待人排第三，員工成績不好，首先是管理者沒能選對人、用好人，其次一定有客觀的原因，錯不在員工。所以作為老板請不要抱怨員工，要善待員工，自己有選擇的權利。說員工不行，只表明自己無能。

企業用人，應當針對目前的經營和管理情況，選取適合企業當前發展狀況的“才”，是最佳的選擇。做好人才儲備，培養一些第二、三梯隊的后備人才，培養幾名有潛力的員工，關注幾名將來發展必需的人才。這樣的規劃即合理也能將用人風險減至最低。

對于中小企業而言，人才引進不適合過于超前。這就像是創新，不是越超前越好，只有適合的才是最好的。針對大多數中小企業，人才引進只需快半步即可，除非你是行業老大級別，有足夠資本、健全的機制和成熟的企業文化來不斷培養提升員工，否則，考慮用“合適”的人，比用“優秀”的人，更省心而高效。