現代企業(yè)組織結構發(fā)展的趨勢一是分立化，二是柔性化。
    分立化趨勢一般可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來(lái)，成立獨立的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營(yíng)?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營(yíng)，而且對同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上、下游分離。
    實(shí)行分立化組織機構具有明顯的優(yōu)越性。一是增加了各公司的自主權，也增強了各自的進(jìn)取精神；二是減少了企業(yè)管理層次，精簡(jiǎn)機構；三是信息傳遞快，具有較強的應變能力和較大的靈活性；四是各部門(mén)間平等，無(wú)上下級關(guān)系，有利于相互配合、協(xié)調，提高效率。
    柔性化趨勢通常表現為臨時(shí)團隊、工作團隊、項目小組等形式。
    所謂“團隊”，就是讓員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間層次直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏(yíng)得競爭主導地位。臨時(shí)性，往往是為了解決某一特定問(wèn)題而將有關(guān)部門(mén)的人員組織起來(lái)的“突擊隊”。通常等問(wèn)題解決后，團隊即告解散。這種形式是對那種等級分明、層次多、官僚主義組織的強烈沖擊。
    現代企業(yè)普遍追求大型化、集團化，企業(yè)兼并風(fēng)潮銳不可當。然而，龐大的現代企業(yè)雖然有了規模效應，卻容易喪失靈活機制，造成組織臃腫，帶來(lái)大企業(yè)病。這與瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求形成了尖銳的矛盾。外部市場(chǎng)化、內部計劃化是許多大型企業(yè)的一貫思想和做法，但是80年代末，大型企業(yè)集團開(kāi)始了一種新的組織形式———“內部市場(chǎng)運行機制”，在各子公司之間形成廠(chǎng)商客戶(hù)的關(guān)系，各自相對獨立，單獨核算。這就把原本像“大象”一樣笨重的大型企業(yè)，變成了具有活力的“瞪羚”，創(chuàng )造了“瞪羚式管理”。此種管理方式的實(shí)質(zhì)就在于著(zhù)重大公司的重建和結構調整，趨勢是向下級更多地授權和分散經(jīng)營(yíng)，增強企業(yè)的生機和市場(chǎng)反應能力。
    環(huán)境決定戰略，戰略決定組織。當企業(yè)的內外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰略必然發(fā)生變化，新的戰略必須有相應的組織結構來(lái)支持和保證。于是，組織結構調整勢在必行。組織結構的主要功能在于分工和協(xié)調，所以，通過(guò)組織結構調整，將企業(yè)的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰略的完成。因此，組織結構調整是企業(yè)總體戰略實(shí)施的重要環(huán)節。
    有效的組織結構調整，是一個(gè)復雜的系統工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節。在企業(yè)的組織結構調整中應堅持以下幾個(gè)原則：
    1.權力和職責對等原則。即賦予下級的權力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來(lái)而集中精力考慮企業(yè)的戰略發(fā)展，同時(shí)能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿(mǎn)地行使職權。
    2.讓權不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領(lǐng)導把某項工作委派給下屬部門(mén)執行時(shí)，同時(shí)也需授予完成該項工作的必需的權力，即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時(shí)，上級領(lǐng)導向其上級所承擔的責任與義務(wù)并沒(méi)有隨授權而轉移下去，他們仍然向其上級承擔原來(lái)的責任。
    3.謹慎越級指揮。越級指揮會(huì )使直接下屬和指揮對象無(wú)所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時(shí)，應沿指揮鏈逐級傳達下去。應避免下級過(guò)多，更要杜絕組織中出現“一個(gè)上級，一個(gè)下級”的情況。盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。
    4.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢?，但管理?shí)踐中，有時(shí)也因人設崗。在大多數情況下，組織機構臃腫、人員冗余，并不是因為因人設崗造成的，有時(shí)恰恰相反，是因為過(guò)分從組織流程、工作性質(zhì)、部門(mén)分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。因此，要辯證的看待因崗設人和因人設崗。
    5.堅持命令統一原則，避免多頭領(lǐng)導。領(lǐng)導之間沒(méi)有協(xié)調好，沒(méi)有統一的口徑與決議，會(huì )讓下屬無(wú)所適從，即使下屬勉強為之，效果也會(huì )大打折扣。由于相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了即定目標的最終實(shí)現。
    6.在委員會(huì )的決策過(guò)程中，應注意決策效率低下問(wèn)題和少數人支配問(wèn)題。組織中出現非正式組織是一種必然現象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實(shí)現企業(yè)的正式組織目標服務(wù)。
    7.隨著(zhù)企業(yè)規模的變化和企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)戰略都會(huì )不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結構也應相應地滾動(dòng)調整和優(yōu)化。
    如何優(yōu)化組織結構，應從以下幾個(gè)方面如手：
    一 做好關(guān)鍵活動(dòng)分析，以確定組織經(jīng)營(yíng)型態(tài)結構。許多企業(yè)對內部出現的組織問(wèn)題力不從心。出現組織體系管理紊亂，人浮于事，組織效率低下，內部管理無(wú)從下手、憑經(jīng)驗主義、沒(méi)有適應新業(yè)務(wù)的成熟管理手段和方法等問(wèn)題。因此，企業(yè)在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，用組織結構的手段把這些關(guān)鍵活動(dòng)有效組織起來(lái)，使其處于被管控狀態(tài)。同時(shí)對組織的戰略進(jìn)行明晰，分解成年度經(jīng)營(yíng)指標，根據經(jīng)營(yíng)指標的導向性有效梳理分析出組織關(guān)鍵活動(dòng)。
    二  進(jìn)行組織管理變革，使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規范化。將組織內部關(guān)鍵活動(dòng)所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動(dòng)，建立與之相匹配的各部門(mén)結構。并重視組織內部過(guò)程管理，對組織系統全過(guò)程之間的聯(lián)系以過(guò)程組合和相互作用進(jìn)行控制，用組織流程和組織制度進(jìn)行規范。對組織內部各項職能進(jìn)行專(zhuān)業(yè)設計和合理分工。從組織職能、主業(yè)務(wù)設計、管理責權利三個(gè)方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)設計。做到組織高、中、基層權力環(huán)環(huán)相扣、職責層層落實(shí)、績(jì)效目標層層分解，管控、監督到位。
    三  根據部門(mén)的核心主業(yè)務(wù)，設計崗位，對崗位工作進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析。從部門(mén)的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務(wù)、工作量、工作職責、工作權限、工作標準、工作流程、任職資格進(jìn)行有效分析，建立崗位說(shuō)明書(shū)和工作指導作業(yè)書(shū)。根據崗位說(shuō)明書(shū)，合理建立崗位績(jì)效目標考核，通過(guò)崗位職責的明確，組織優(yōu)化解放高管，提升管理效率。
    四  對所設計好的部門(mén)、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。有效的組織機構調整，是一個(gè)比較復雜的系統工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節。因此，在設定職權、指揮、管控系統時(shí)，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業(yè)主要領(lǐng)導從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，能夠使得各部門(mén)、崗位各司其職，協(xié)調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發(fā)揮和提高自己才能，完滿(mǎn)地履行職權。同時(shí)要做好管理層次和管理幅度的設計。
    五  組織設計和優(yōu)化必須做好五項基本原則的把握。
    1.精簡(jiǎn)高效原則。（機構精簡(jiǎn)、職能清晰、辦事效率高）
    2.扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）
    3.責、權、利相統一原則。（職責、權限、利益、管理統一）
    4.分工與協(xié)作原則。（分工清楚、任務(wù)明確、協(xié)作有序）
    5.集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實(shí)層層分明）
    總之，隨著(zhù)世界經(jīng)濟走向一體化，國內經(jīng)濟秩序逐步穩定，市場(chǎng)競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點(diǎn)，實(shí)現管理流程的再造，從而改變低效勞動(dòng)狀態(tài)，不斷優(yōu)化企業(yè)組織結構，讓企業(yè)管理走得更快、更遠。