企業(yè)戰略是企業(yè)的大事，多年來(lái)眾多企業(yè)的戰略實(shí)踐，已使企業(yè)戰略類(lèi)型十分豐富。如何準確全面地認識各項企業(yè)戰略，對選擇和應用有關(guān)戰略有著(zhù)重要意義。本文嘗試對目前各主要戰略從企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效角度進(jìn)行歸納比較，并舉出相應實(shí)際案例，以加深認識。

     企業(yè)高層主導的、對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效有重大影響的、需系統實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng)，可稱(chēng)為企業(yè)戰略。一百多年近現代工業(yè)發(fā)展和企業(yè)實(shí)踐，企業(yè)管理理論以及企業(yè)戰略理論均得到了長(cháng)足的發(fā)展，產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰略類(lèi)型，如一體化戰略、多元化戰略、一般競爭戰略等。

     通過(guò)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般特點(diǎn)及可能的重大決策，來(lái)分析歸納企業(yè)戰略類(lèi)型，這有利于準確認識各企業(yè)戰略類(lèi)型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰略的適用范圍和準則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般特點(diǎn)，可概括為：基于某種市場(chǎng)需要的利益趨動(dòng)，企業(yè)組織有關(guān)資源去滿(mǎn)足該項需要并從中獲得利潤。市場(chǎng)需要、資源、利潤是企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。

     一、市場(chǎng)類(lèi)型角度分析企業(yè)戰略類(lèi)型

     為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定，基于市場(chǎng)及資源特征的區別，經(jīng)濟學(xué)家將市場(chǎng)劃分四種類(lèi)型，分別是完全競爭市場(chǎng)、壟斷競爭市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和完全壟斷市場(chǎng)。企業(yè)及行業(yè)相應歸入此四種類(lèi)別市場(chǎng)中，行業(yè)中企業(yè)的數量、競爭關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場(chǎng)類(lèi)型的依據。完全競爭市場(chǎng)與完全壟斷市場(chǎng)是用于理論分析的兩種極端，在實(shí)際經(jīng)濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)。壟斷競爭市場(chǎng)的特征是一個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）中有許多廠(chǎng)商生產(chǎn)和銷(xiāo)售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場(chǎng)又稱(chēng)寡頭壟斷市場(chǎng)，特征是少數幾家廠(chǎng)商控制整個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

     在不同的市場(chǎng)類(lèi)別中，企業(yè)組織資源和控制市場(chǎng)的能力和愿望是不同的，并且有時(shí)市場(chǎng)類(lèi)型還能轉化。兩種常見(jiàn)市場(chǎng)類(lèi)型即壟斷競爭市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型中許多行業(yè)，經(jīng)過(guò)競爭和市場(chǎng)淘汰，企業(yè)數量由數百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè)，以前的郵局系統一家壟斷，而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。

     分析市場(chǎng)類(lèi)型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關(guān)的戰略類(lèi)型。壟斷程度的變化，有的是被動(dòng)的結果型的，有的則是主動(dòng)的目的型的。戰略是主動(dòng)的決策和行動(dòng)，因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰略，在此處就是提高壟斷程度的戰略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰略。其他還有市場(chǎng)滲透戰略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略，是為了擴大市場(chǎng)份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰略，往往是企業(yè)非情愿基于**壓力的，或不得已為之的戰略，如拆分戰略、收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多，拆分戰略如中國電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團的拆分；收縮戰略如2004年底西門(mén)子通訊和信息技術(shù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，壓縮開(kāi)支等；剝離戰略如IBM賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯**汽車(chē)行業(yè)等；清算戰略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。

     基于市場(chǎng)類(lèi)型所分析的企業(yè)戰略主要集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒(méi)有把行業(yè)其他方面納入分析，沒(méi)有向行業(yè)上下游延伸，也沒(méi)向行業(yè)以外擴展。從這幾方面進(jìn)行分析，能得出其他重要戰略類(lèi)型。

     二、一般競爭戰略及相關(guān)戰略類(lèi)型

     從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，早期的企業(yè)戰略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類(lèi)有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來(lái)推向市場(chǎng)是企業(yè)的重要戰略課題。“科學(xué)管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率，主張用科學(xué)方法代替經(jīng)驗方法，通過(guò)提高生產(chǎn)效率來(lái)增加產(chǎn)量降低成本提高利潤。早期福特汽車(chē)的成功源于對生產(chǎn)效率戰略地位的認識，發(fā)明了流水線(xiàn)，以低成本和大批量滿(mǎn)足了市場(chǎng)需要并贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。這些都為后來(lái)企業(yè)戰略理論提供了重要素材。

     上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業(yè)可通過(guò)以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和專(zhuān)一化，波特將其統稱(chēng)為一般競爭戰略（generic strategies）。低成本（cost leadership）戰略強調以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶(hù)生產(chǎn)提供標準化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰略強調為價(jià)格相對不敏感的用戶(hù)提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。專(zhuān)一化（focus）戰略強調提供滿(mǎn)足小用戶(hù)群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。分析可見(jiàn)，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰略或差異化戰略進(jìn)行競爭，而小公司則往往以專(zhuān)一化戰略進(jìn)行競爭。

    隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶(hù)價(jià)格敏感性強弱的戰略決策，而成為企業(yè)競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著(zhù)提高利潤，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。差異化意味著(zhù)企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話(huà)語(yǔ)權，而且在特定市場(chǎng)上有較大銷(xiāo)量，對應著(zhù)收入的提高，最終影響利潤，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。低成本戰略與差異化戰略不是二者擇一有關(guān)系，而應是二者必備。而且，企業(yè)成本管理的重要目標就是低成本，產(chǎn)品管理或技術(shù)開(kāi)發(fā)的重要目標就是差異化。一般競爭戰略已成為日常管理職能。當然我們應認識到，低成本不等于低價(jià)格，在營(yíng)銷(xiāo)上對價(jià)格敏感的用戶(hù)采取降價(jià)銷(xiāo)售仍具有戰略意義。與一般競爭戰略中低成本戰略性質(zhì)類(lèi)似，名牌戰略、質(zhì)量領(lǐng)先戰略等成為許多企業(yè)重要的戰略。名牌戰略是綜合的系統的，包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。

     圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)和組合，可有相應戰略。安索夫對此進(jìn)行了研究，提出了產(chǎn)品增長(cháng)策略，被稱(chēng)為安索夫矩陣。當前產(chǎn)品當前市場(chǎng)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)擴大市場(chǎng)份額，稱(chēng)作市場(chǎng)滲透戰略；當前產(chǎn)品新市場(chǎng)，即將現有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)區域，稱(chēng)作市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略；新產(chǎn)品當前市場(chǎng)，即對當前市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴大銷(xiāo)售，稱(chēng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略；新產(chǎn)品新市場(chǎng)，針對新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)相適應的新產(chǎn)品，稱(chēng)為多樣化戰略。新市場(chǎng)的概念不限于地域的區別，用戶(hù)特征進(jìn)行分類(lèi)，也會(huì )產(chǎn)生新的市場(chǎng)。新產(chǎn)品也不見(jiàn)得是全新功能，某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略，根據地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國際化戰略這一稱(chēng)謂。以上戰略在本質(zhì)上仍是差異化戰略的延伸，即市場(chǎng)的差異化和產(chǎn)品的差異化。

     華安盛道研究發(fā)現，中外企業(yè)競爭發(fā)展案例不斷證明，基于質(zhì)量的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面，我們有必要在傳統“低成本、差異化、專(zhuān)一化”三種一般競爭戰略基礎上，補充加入“精益質(zhì)量”戰略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開(kāi)“精益質(zhì)量”，其他三項戰略的效果將大打折扣，企業(yè)競爭力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力，或同樣質(zhì)量更低成本的能力，低成本不應是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力，即具有其他企業(yè)無(wú)法達到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰略，其與差異化戰略和質(zhì)量領(lǐng)先戰略相伴隨。技術(shù)一方面體現在研究開(kāi)發(fā)上，能開(kāi)發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒(méi)有技術(shù)能力差異化戰略將是有心無(wú)力；技術(shù)另一方面體現在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得非常精細，以高質(zhì)量取勝。

     三、一體化戰略及其適用準則

     企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等戰略外，有時(shí)為加強對行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制，如對供應商的控制或經(jīng)銷(xiāo)商的控制。以面向用戶(hù)為前向，獲得對經(jīng)銷(xiāo)商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱(chēng)為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權或對其加強控制。

     前向一體化戰略適用準則：企業(yè)現有銷(xiāo)售商存在以下不足：對出廠(chǎng)價(jià)格壓得過(guò)低，或不可靠，或不能滿(mǎn)足企業(yè)銷(xiāo)售需要；現有經(jīng)銷(xiāo)商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過(guò)前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）； 穩定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要（通過(guò)前向一體化提高需求預測能力）；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷(xiāo)商數據很有限；企業(yè)具備銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；后向一體化戰略適用準則：企業(yè)當前供應商存在以下不足：對原料價(jià)格提得過(guò)高，或不可靠，可不能滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)需要；現有供應商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過(guò)后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；原材料價(jià)格穩定至關(guān)重要（通過(guò)后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）；企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強；供應商數量少而需方競爭者數量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

     橫向一體化戰略適用準則：規模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時(shí)；企業(yè)具有成功管理更大規模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)展緩慢或停滯。

     以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀(guān)察研究現實(shí)中的戰略案例，有助于有效運用相關(guān)戰略。前向一體化戰略在許多行業(yè)均有應用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運的重要力量，加強對渠道的控制，建立自己掌控的營(yíng)銷(xiāo)系統，成為許多企業(yè)成功的重要因素。

     后向一體化戰略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過(guò)與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買(mǎi)1200萬(wàn)噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿易量的1/3，中國對鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達50％。中國四大鋼鐵集團海外買(mǎi)礦被認為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰略。

     四、多元化戰略及其經(jīng)驗教訓

     一體化戰略（橫向一體化戰略、縱向一體化戰略）均是同一行業(yè)鏈條內部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，就有了多元化戰略。在原有行業(yè)基礎上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱(chēng)作相關(guān)多元化，也稱(chēng)作集中多元化，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱(chēng)作非相關(guān)多元化，也稱(chēng)作混合多元化。

     多元化戰略通常也有一些適用準則，比如當前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機會(huì )，實(shí)現多元化戰略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現有行業(yè)有較大贏(yíng)利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機會(huì )以獲得新的增長(cháng)點(diǎn)，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。

     實(shí)際經(jīng)濟生活中，兩類(lèi)多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內一些家電企業(yè)集團，主體屬于相關(guān)多元化，又有非相關(guān)多元化。如海信集團主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰略的體現，主要是技術(shù)相關(guān)、銷(xiāo)售渠道相關(guān)；在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了***業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事了商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰略的體現。

     中外企業(yè)大量實(shí)踐證明，企業(yè)應慎重采取多元化戰略。在采取多元化戰略時(shí)，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運的心理對待企業(yè)戰略。比如2002年起中國許多地方開(kāi)始了造車(chē)熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車(chē)風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后*入。結果到2004年中國汽車(chē)市場(chǎng)行情發(fā)生劇變，許多汽車(chē)企業(yè)面臨銷(xiāo)售的嚴重下挫，再加上汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇**。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車(chē)的波導公司從南汽撤資，成為國內第一家正式撤出汽車(chē)業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開(kāi)董事會(huì )，決定撤出對汽車(chē)業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)還不到一年時(shí)間；2005年3月，曾力扛“終結汽車(chē)行業(yè)暴利”大旗、高調進(jìn)軍汽車(chē)制造業(yè)的寧波奧克斯集團，突然宣布**造車(chē)業(yè)，這一天距其正式涉足造車(chē)正好相隔了整整一年零一個(gè)月，為此所付出的“學(xué)費”高達4000萬(wàn)元。美的集團2003年就已進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，是否要繼續對汽車(chē)項目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。

     分析認為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、**時(shí)投資過(guò)旺、車(chē)市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。

     近五年，我國許多曾被視為夕陽(yáng)行業(yè)的傳統行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其發(fā)展走勢及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著(zhù)不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計劃投資110億的首鋼造芯計劃，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰略案例說(shuō)明，在某一行業(yè)做專(zhuān)做強往往比多元化戰略效果好。

     多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強的資金實(shí)力，需要強有力的管理團隊。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話(huà)終究要終結。一年多年德隆集團崩塌了，而現在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。

     企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)，是多元化戰略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購其他競爭者，是橫向一體化戰略；企業(yè)向下游經(jīng)銷(xiāo)商行業(yè)擴展，屬前向一體化戰略；企業(yè)向上游供應商行業(yè)擴展，屬后向一體化戰略。多元化戰略與一體化戰略是企業(yè)向周邊拓展的戰略，包括向行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競爭者幾方面。一般競爭戰略及相關(guān)其他戰略，主要是圍繞企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)的戰略，如成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、精益質(zhì)量戰略等。

     分析各戰略類(lèi)型相關(guān)戰略案例，有助于更好理解和選擇應用相關(guān)戰略。從戰略選擇的風(fēng)險程度考慮，多元化戰略、一體化戰略均是具有較高風(fēng)險的戰略，而一般競爭戰略則是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的戰略，可認為沒(méi)有風(fēng)險，是競爭發(fā)展到一定程度后企業(yè)的必須。戰略是企業(yè)的大事，戰略的偏差往往給企業(yè)帶來(lái)重大不利影響甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各個(gè)企業(yè)一路走好。