伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，關(guān)于組織結構的理論和概念層出不窮：集團總部定位，事業(yè)部制，職能型組織結構，客戶(hù)型組織結構，矩陣式組織結構，網(wǎng)絡(luò )式組織結構……組織結構的實(shí)踐則更加豐富多彩，從戰略變革到流程再造，無(wú)不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。

    但現實(shí)不容樂(lè )觀(guān)。企業(yè)常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實(shí)施；僅僅改頭換面，換湯不換藥。這迫使我們反思：是企業(yè)戰略不清晰？是企業(yè)執行力不夠？是整體人員素質(zhì)不高？還是對組織結構的認識不足？讓我們暫時(shí)拋開(kāi)眼花繚亂的概念，重新認識企業(yè)，重新認識隱藏在組織結構背后的道理。

    一、重新認識組織結構

    我們借助以下模型，來(lái)認識企業(yè)，認識企業(yè)的組織結構。

    這里對模型中的四個(gè)概念做些解釋。價(jià)值：滿(mǎn)足企業(yè)相關(guān)利益群體（股東、客戶(hù)、員工）需求的效用，是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內在動(dòng)力。組織：為外部客戶(hù)提供價(jià)值的經(jīng)濟主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力平臺。員工：為客戶(hù)和企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動(dòng)力?？蛻?hù)：企業(yè)直接服務(wù)的價(jià)值主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力源泉。此模型的原理在于：價(jià)值是核心，價(jià)值將股東、客戶(hù)和員工利益中和為一體。從戰略、組織結構到人力資源管理，都適用這一模型。本文僅僅應用于組織結構。

    客戶(hù)-價(jià)值-組織：企業(yè)的存在，依賴(lài)于外部客戶(hù)。企業(yè)必須提供客戶(hù)認可的價(jià)值，價(jià)值決定了組織內部創(chuàng )造價(jià)值的方式。

    客戶(hù)-價(jià)值-員工：客戶(hù)認可的價(jià)值，是由員工創(chuàng )造的；價(jià)值決定了組織需要什么類(lèi)型的員工，需要什么層次的員工。

    組織-價(jià)值-員工：價(jià)值將企業(yè)與員工聯(lián)系到一起，界定了企業(yè)與員工的關(guān)系；企業(yè)的價(jià)值取向，決定了企業(yè)員工的作為。

    可見(jiàn)，價(jià)值將客戶(hù)、組織與員工緊密地聯(lián)系在一起，而組織結構在某種程度上，正是客戶(hù)、組織與員工三者之間關(guān)系的一種表現形式。從組織結構角度分析：

    客戶(hù)-價(jià)值-組織：企業(yè)必須明確以何種方式組織內部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能確保提供客戶(hù)認可的價(jià)值。這對應著(zhù)企業(yè)的價(jià)值流程、宏觀(guān)組織模型和部門(mén)設置。價(jià)值流程界定了客戶(hù)與組織之間的關(guān)系。

    客戶(hù)-價(jià)值-員工：客戶(hù)價(jià)值決定了企業(yè)需要哪些類(lèi)型的人，需要什么層次的人，需要什么素質(zhì)和技能的人。這并不直接對應組織結構，而是作為一個(gè)“變量”，影響著(zhù)組織結構的設置。因此，企業(yè)需要認識自身人員現狀和企業(yè)期望之間的差異，在現實(shí)與期望中平衡把握，選擇合適的組織結構。

    組織-價(jià)值-員工：組織的價(jià)值創(chuàng )造以員工為主體，在明確宏觀(guān)組織結構和部門(mén)設置的基礎上，企業(yè)需要明確員工為了最終價(jià)值產(chǎn)出所應承擔的職責與任務(wù)。這對應著(zhù)企業(yè)的崗位設置與崗位職責。崗位說(shuō)明書(shū)界定了企業(yè)與員工之間的關(guān)系。

    以上三個(gè)角度，相對完整地闡釋了組織結構的內涵：組織結構應以客戶(hù)為中心，以?xún)r(jià)值為本，體現了企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的方式；組織結構受企業(yè)中“人”的因素影響，包括人員素質(zhì)、技能水平，充分體現對現實(shí)的兼容；組織結構是理想與現實(shí)的結合，沒(méi)有完美、理想化的組織結構，也沒(méi)有完全妥協(xié)現狀的結構，只有適合的組織結構。

    二、不同人眼中的組織結構

    同樣是組織結構，由于立場(chǎng)的不同，組織內部不同的人――高層領(lǐng)導者、中層管理者及普通員工――對組織結構的關(guān)注點(diǎn)也有所差異。

    高層領(lǐng)導者：作為公司的最高領(lǐng)導和決策人物，企業(yè)領(lǐng)導者最主要的任務(wù)是制定企業(yè)的競爭戰略，在哪競爭（界定目標客戶(hù)）、如何競爭（明確核心客戶(hù)價(jià)值與價(jià)值創(chuàng )造方式）和何時(shí)競爭（在時(shí)間上如何規劃）。因而可以理解為，企業(yè)領(lǐng)導者是從戰略角度來(lái)看待組織結構，相對更關(guān)注價(jià)值流程、宏觀(guān)組織模型和部門(mén)設置。

    中層管理者：作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的推動(dòng)與執行者，中層管理者最主要的任務(wù)是基于部門(mén)定位，積極服務(wù)于部門(mén)客戶(hù)；以及通過(guò)部門(mén)之間的協(xié)作，支持實(shí)現公司總體經(jīng)營(yíng)目標。因而可以理解為，中層管理者是從執行的角度來(lái)看待組織結構，相對更關(guān)注部門(mén)職能、業(yè)務(wù)流程和部門(mén)的崗位設置。

    普通員工：作為具體工作職責和任務(wù)的執行者，員工最主要的任務(wù)是理解并接受具有明確目標的任務(wù)，并努力實(shí)現目標、完成任務(wù)。因此，普通員工是從運作的角度來(lái)看待組織結構，關(guān)注的是我該做什么，我該怎么做，本崗位的工作職責、崗位工作流程等。

    三種人，三種角度合而為一，就是完整的組織結構。需要指出的是，每個(gè)角度都是組織結構的一種體現，三種角度之間并沒(méi)有所謂高低層次之分。由于這種認識差異性的存在，我們得到如下啟示：

    組織結構的三種角度應當保持一體與連貫，確保創(chuàng )造價(jià)值的思想能夠貫穿戰略、執行與運作度。譬如，在設計部門(mén)時(shí)，需要明確部門(mén)客戶(hù)，確保部門(mén)獨立完整的客戶(hù)價(jià)值；同時(shí)，在設計崗位時(shí)，同樣需要明確崗位的客戶(hù)，界定崗位的客戶(hù)價(jià)值。

    組織結構應當體現三個(gè)角度之間的互動(dòng)，確保其完整性。譬如，在進(jìn)行部門(mén)設置時(shí)，需要考慮是否能支持業(yè)務(wù)流程的運作，以及部門(mén)崗位如何設置；在進(jìn)行崗位職責設計時(shí)，需要考慮是否支持部門(mén)職能，以及崗位對價(jià)值流程的貢獻。

    組織結構應當綜合考慮高層領(lǐng)導者、中層管理者和普通員工這三種人的需求，提供足夠的信息，從而確保組織結構的有效運轉。

    三、尋找屬于你的組織結構

    依據以上對組織結構的理解，我們可以描述出設計組織結構的邏輯框架：

    首先，明確企業(yè)的客戶(hù)，定義企業(yè)相對于客戶(hù)的價(jià)值。某種意義上，這是在定義企業(yè)的戰略，我們可以稱(chēng)之為企業(yè)的價(jià)值戰略。這是組織結構的“靈魂”。

    其次，明確企業(yè)如何提供所定義的價(jià)值。企業(yè)需要哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)該如何組織安排，也就是宏觀(guān)組織模型與部門(mén)設置。這是組織結構的“骨骼”。

    最后，結合企業(yè)發(fā)展階段、外部環(huán)境與企業(yè)人員現狀，進(jìn)行崗位與業(yè)務(wù)流程的設計，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、主要任務(wù)落實(shí)到人。這是組織結構的“血肉”。

    在這種邏輯框架下，當重新認識那些管理概念時(shí)，會(huì )發(fā)現“名”雖新，而“實(shí)”不過(guò)是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，組織結構所面臨困境的根源，僅僅在于我們沒(méi)有發(fā)現和重視組織結構的“靈魂”。