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中國企業(yè)的戰略執行不力或者說(shuō)戰略難以落地,突出表現為以下三種現象:一是上邊熱下邊冷;二是制定熱,執行冷;三是目標熱,結果冷。上邊熱下邊冷:每到年底或年初,當企業(yè)需要制訂新戰略或戰略需要進(jìn)行調整時(shí),忙的總是幾個(gè)高層,廣大的中層和基層員工該做什么的做什么,好像戰略與其無(wú)關(guān)。而我們在咨詢(xún)過(guò)程中,談到戰略,基層員工包括一些中層管理者,他們通常的回答就是:“那(戰略)是老板的事兒,與我們無(wú)關(guān)。”
目標熱,結果冷:戰略制定完了,目標設定完了,大家去執行,到了年底,拿出當時(shí)制定的目標一看,發(fā)現結果與目標差遠了,大部分目標沒(méi)有完成。這時(shí),董事長(cháng)或總經(jīng)理也沒(méi)有辦法,畢竟一年已經(jīng)過(guò)去了,總不能再回去找了,所以也只能通過(guò)扣獎金、降工資來(lái)解決問(wèn)題。戰略執行難,難于上青天!面對戰略,我們究竟如何解決戰略執行的難題呢?
之所以出現這種現象在很大程度上是我們的高層出了問(wèn)題,在他們的思維中,認為戰略就是他們的事,不想或不愿意讓員工參與進(jìn)來(lái)。更有甚者,在一次戰略咨詢(xún)項目中,我們需對方設立一個(gè)由員工參與的配合小組,結果企業(yè)的老總堅決不同意,說(shuō)戰略是企業(yè)的機密,不能讓員工知道,真是哭笑不得!員工不知道戰略,那戰略如何執行呢?
一、目標分解
目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人,形成目標體系的過(guò)程。目標分解是明確目標責任的前提,是使總體目標得以實(shí)現的基礎,是公司經(jīng)營(yíng)管理的一級指標向二級、三級指標層層展開(kāi)的一個(gè)系統驗證圖。
制訂時(shí)必須根據公司經(jīng)營(yíng)方針,對主要的指標進(jìn)行重點(diǎn)分解管理,一般步驟如下:第一、綜合目標設定:進(jìn)行對比后選定課題,確定綜合目標。職位績(jì)效目標分解示意圖綜合目標不宜選定太多,否則會(huì )分散注意力。一般選定1個(gè)指標或2~3個(gè)指標,大多數情況不超過(guò)4個(gè)指標,其目標值應用數值具體表示出來(lái)。
二、責任鎖定
責任感是情商的核心內容。那些富有責任感的員工更有效率,更容易成功。他們不僅對工作過(guò)程負責,更對結果負責。他們只在意是否做了正確的事情,而絕不為惡劣表現找借口。負責任的員工愿意接受別人的考驗和審查,喜歡承擔以貢獻為導向的任務(wù)。鎖定責任,才能鎖定結果,沒(méi)有責任感,對工作只是敷衍;有了責任感,才能盡心工作,才會(huì )有結果更有成績(jì),亨利·沃德·畢察曾經(jīng)說(shuō)過(guò),決定一次航行是否成功,不是離港起航,而是歸航入港。
三、行動(dòng)計劃
在今天,戰略執行問(wèn)題已經(jīng)成為眾多中國企業(yè)家不可回避的管理課題。為什么說(shuō)戰略執行是不可回避的呢?我們回顧中國企業(yè)發(fā)展歷程,其實(shí)不難發(fā)現中國企業(yè)家們幾乎沒(méi)有什么時(shí)期像今天這樣重視企業(yè)的戰略。因為今天的中國已經(jīng)開(kāi)始融入全球的市場(chǎng)競爭,未來(lái)全球化競爭徹底改變著(zhù)中國企業(yè)原有的競爭邊界,全球化的經(jīng)濟意味著(zhù)更多的國外企業(yè)進(jìn)入中國,也意味著(zhù)國外市場(chǎng)的大門(mén)在向中國企業(yè)敞開(kāi)。
外部環(huán)境的殘酷變化,迫使更多的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們更加擅長(cháng)戰略思維,企業(yè)競爭基礎的改變,迫使更多的中國企業(yè)創(chuàng )業(yè)者和高級管理經(jīng)理們不得不認真地思考自己企業(yè)未來(lái)的戰略。而就在企業(yè)戰略規劃的管理需求在中國企業(yè)掀起時(shí),西方的戰略領(lǐng)域權威人士幾乎都開(kāi)始贊同這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn),那就是:戰略管理,執行是關(guān)鍵,也更具有挑戰性!因為他們開(kāi)始意思到:坐在那里正確地規劃自己的戰略很難,但是成功地執行戰略卻更難。
即使是在一些非常知名的企業(yè),戰略往往也難以得到最有效的實(shí)施,為了提升自己企業(yè)的戰略執行能力,各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛的應用,這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著(zhù)歐美等發(fā)達國家企業(yè)的內部管理,提升了他們戰略執行的能力。在這種背景條件下,中國企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理變革,獲得足夠的戰略執行能力與國外企業(yè)抗衡,必然成為中國企業(yè)管理實(shí)踐中所面臨的一個(gè)重要課題。
四、業(yè)績(jì)跟蹤
何為業(yè)績(jì)跟蹤,簡(jiǎn)而言之就是對戰略管理進(jìn)行績(jì)效考核,隨著(zhù)我國企業(yè)的不斷發(fā)展,績(jì)效考核在企業(yè)的應用也愈加的廣泛???jì)效考核不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作能力,而且可以促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展與變革。本文首先對績(jì)效考核的概念、內容、原則以及方法進(jìn)行概述,并對目前有些企業(yè)在績(jì)效考核上所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析,以期績(jì)效考核能更好的在企業(yè)戰略中得到應用。
企業(yè)的績(jì)效考核,是指通過(guò)一種系統的原理和方法,對企業(yè)管理人員和其下屬員工在工作中的能力和效果進(jìn)行評價(jià)的方式。這種績(jì)效考核不僅直接關(guān)系到企業(yè)員工工資、獎金、職務(wù)升降等各方面的自身利益,同時(shí)也是企業(yè)管理人員與員工之間進(jìn)行溝通交流的一種方式。
五、結果考核
2009年5月21日,聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財年第四季度及全年業(yè)績(jì)報告。報告顯示:繼第三季度虧損9700萬(wàn)美元之后,聯(lián)想第四季度依然虧損,全年凈虧2.26億美元。2008/09財政年度業(yè)績(jì)成為聯(lián)想歷史上最大的虧損報表。談及虧損原因,將聯(lián)想視為“命”的柳傳志說(shuō):“這一方面是經(jīng)濟不景氣的原因,相當重要的還是我們自己在管理方面的原因。”而在2009年二月轉任CEO的楊元慶在接受記者采訪(fǎng)時(shí)也坦承:“財報虧損與內部管理直接關(guān)聯(lián)……我不想把過(guò)去的失誤歸咎為某個(gè)人的責任,我們過(guò)去執行不到位,不是某個(gè)人的原因。但我現在作為CEO,將在執行上加大力度。
對中國企業(yè)具有標桿意義的聯(lián)想此次失誤于管理中最基本的問(wèn)題,其結果不能不讓人欷歔,但細想起來(lái),這種結果又不能不接受。本文表示,戰略特別是執行的問(wèn)題已經(jīng)成為困擾中國眾多企業(yè)家和管理者的關(guān)鍵問(wèn)題之一:企業(yè)的高速發(fā)展,必須依賴(lài)于正確的戰略和高效的執行。
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