企業(yè)和基層員工有著(zhù)密不可分的聯(lián)系，后者是前者存在的基礎，前者是后者發(fā)展的保障。二者之間互為支撐。企業(yè)要想做大做強，最重要的是要有一支充滿(mǎn)戰斗力的團隊。而基層員工就是這一團隊的根基，其意義不言而喻?；A工作落實(shí)不到位，其他工作也就無(wú)法順利完成。

當管理者為企業(yè)注入新的血液，招收新人員的時(shí)候，要明確一個(gè)問(wèn)題，那就是員工進(jìn)入企業(yè)是需要引導并培訓的，這樣才能將之塑造成適合企業(yè)的人才。同時(shí)，我們也應該明白，世界上沒(méi)有相同的兩片葉子，更沒(méi)有相同的兩個(gè)人，因此，對于基層員工培訓要重視，更必須要因材施教。只有這樣，才能為企業(yè)源源不斷輸送新鮮且富有活力的血液，讓企業(yè)不斷發(fā)展。

1、員工需要指導

很多企業(yè)，員工招進(jìn)來(lái)之后就讓其自我成長(cháng)，即全憑其熱情和主動(dòng)，沒(méi)有任何的培訓，更甚者連工作職責和目標都不安排清楚。而員工努力工作了很久，卻得不到認可，也無(wú)法感受工作的真諦。同時(shí)，顯得工作毫無(wú)樂(lè )趣，時(shí)間長(cháng)了產(chǎn)生懷疑或職業(yè)倦怠，其后果是新員工離開(kāi)，或者從此不再積極。

究其原因，其實(shí)就像第一次打高爾夫一樣，興奮、好奇、但因不得其法，于是精力耗盡毫無(wú)收獲，無(wú)疾而終。這種現象在企業(yè)中并不罕見(jiàn)。解決這樣的問(wèn)題，其實(shí)很簡(jiǎn)單，即給員工配一個(gè)導師，這個(gè)導師可以是直接上級也可以是資深員工，但必須明確導師的職責，而非隔岸觀(guān)火，否則導師也成了擺設。

在做的過(guò)程中請導師予以指點(diǎn)，找出問(wèn)題所在，糾偏后予以執行，再指導，再糾偏，循環(huán)往復，如此這個(gè)員工的工作一定會(huì )有起色。這就相當于為新進(jìn)人員選了一條捷徑，即能讓其快速成長(cháng)，又能為企業(yè)節約培養成本，使其快速接手工作。這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是有益無(wú)害的，只讓員工陷入自我摸索中，可能會(huì )遇到盲區，更有可能陷入誤區，這樣就得不償失。自我成長(cháng)也是該明確正確的方向之后該做的努力。

2、如何選擇“帶”的人

大多數企業(yè)，在選擇“帶”新人的人員時(shí)，往往就是由其直接上級指導，這有利有弊。利在能讓其直接面對面交流實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題，弊端在于這一類(lèi)導師在時(shí)間上沒(méi)有太多空閑來(lái)指導新進(jìn)員工，因為他們也有各自的工作和任務(wù)。同時(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的員工并不一定可以成為一名優(yōu)秀的導師，因為自己會(huì )做不代表能夠教會(huì )他人去做，而教他人的能力是導師一個(gè)不可或缺的技能。就像在高爾夫教練場(chǎng)，雖然有很多高爾夫球打得非常好的選手，但他們卻不能當一名高爾夫教練，因為他們不能夠耐心地去面對初學(xué)者，不能將個(gè)人掌握的技能拆解為他人可以習得的技能。因此，企業(yè)的人力資源部門(mén)一定要明確，并非論資排輩就可以做輔導員。

在企業(yè)中做導師更不容易，如何能讓新員工信服，真正教會(huì )他們東西，如何讓他們全面了解工作，深刻認同企業(yè)，都不是件易事。因此，導師也要有自己的真本事來(lái)“對付”這些新員工，這個(gè)工具其實(shí)就是新員工的績(jì)效考核及轉正答辯。既然教導有要求，那衡量就要有標準，所以績(jì)效考核在企業(yè)的人力資源管理中無(wú)處不在，運用好績(jì)效的工具，可以促進(jìn)大家的學(xué)習與成長(cháng)。就像高爾夫教練一樣，只有規定了學(xué)習的次數、時(shí)間，且收了費用，大家才會(huì )按時(shí)上課，并學(xué)習技能，因為如果時(shí)間已過(guò)，哪怕是沒(méi)有學(xué)全，也不得延長(cháng)，這是要求也是管理，值得借鑒。

員工培訓也是企業(yè)發(fā)展的重頭戲，21世紀拼的就是人才，如果你的企業(yè)員工都不具備強有力的戰斗力和競爭力，那么你的企業(yè)也不可能在當下競爭如此激烈的情況下謀得發(fā)展。所以，要重視團隊建設，更要找對方法。