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【企業(yè)管理培訓】淺析企業(yè)管理中的“六大思考”模式
時(shí)間：2014-07-08
企業(yè)在運營(yíng)的時(shí)候，內部和外部都會(huì )時(shí)刻的發(fā)生變化，要想迎合這種變化就要求企業(yè)的管理者必須具備獨立思考應變的能力，系統化的思考過(guò)程可以減少企業(yè)運做所出現的風(fēng)險及不確定因素。因此，在企業(yè)的管理閉環(huán)中，企業(yè)的管理者必須具有這種系統思考的能力，那么企業(yè)的管理者該如何思考呢？本文企業(yè)管理培訓之淺析企業(yè)管理中的“六大思考”模式告訴你。
一、提出什么樣的問(wèn)題
通過(guò)對原始信息的收集和評估，思考影響企業(yè)戰略實(shí)施的關(guān)鍵因素，按照輕重緩急作成矩陣表，重點(diǎn)思考重和急相對性比較強烈的，提出結構化的問(wèn)題層次，首先要做到頭痛醫頭，其次再考慮挖掘根源。問(wèn)題該如何匯總？問(wèn)題該如何提？問(wèn)題該向何人提？提出問(wèn)題會(huì )是什么樣的結果？如果無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題當如何等等，都應該是在這個(gè)過(guò)程所思考的。
通過(guò)對原始信息的收集和評估，思考影響企業(yè)戰略實(shí)施的關(guān)鍵因素，按照輕重緩急作成矩陣表，重點(diǎn)思考重和急相對性比較強烈的，提出結構化的問(wèn)題層次，首先要做到頭痛醫頭，其次再考慮挖掘根源。問(wèn)題該如何匯總？問(wèn)題該如何提？問(wèn)題該向何人提？提出問(wèn)題會(huì )是什么樣的結果？如果無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題當如何等等，都應該是在這個(gè)過(guò)程所思考的。
二、如何不同資源下做假設
有了科學(xué)程度比較高的問(wèn)題層次，這些就成為了管理者重點(diǎn)要思考的內容，企業(yè)自身的缺陷導致問(wèn)題的產(chǎn)生，因此要挖掘問(wèn)題其本質(zhì)的內容，在不同環(huán)境下，模擬可能的解決方案，多多溝通與交流，處身的站在問(wèn)題點(diǎn)上去思考問(wèn)題的答案，不同的假設環(huán)境和背景下，問(wèn)題的解決會(huì )有很大不同，這些不同資源下的答案就形成了假設體系。企業(yè)的管理者應該通過(guò)不斷的實(shí)踐來(lái)豐富自己的這個(gè)假設體系。思考多了，執行多了，其結果的科學(xué)性將會(huì )大大增強。
有了科學(xué)程度比較高的問(wèn)題層次，這些就成為了管理者重點(diǎn)要思考的內容，企業(yè)自身的缺陷導致問(wèn)題的產(chǎn)生，因此要挖掘問(wèn)題其本質(zhì)的內容，在不同環(huán)境下，模擬可能的解決方案，多多溝通與交流，處身的站在問(wèn)題點(diǎn)上去思考問(wèn)題的答案，不同的假設環(huán)境和背景下，問(wèn)題的解決會(huì )有很大不同，這些不同資源下的答案就形成了假設體系。企業(yè)的管理者應該通過(guò)不斷的實(shí)踐來(lái)豐富自己的這個(gè)假設體系。思考多了，執行多了，其結果的科學(xué)性將會(huì )大大增強。
三、如何決策
任何人都可以提出問(wèn)題，任何人也都可以給出問(wèn)題的解決答案，但是不是任何人都有權力對這個(gè)假設體系做決策的，作為企業(yè)的管理者，在這個(gè)方法承擔著(zhù)很重的職責，什么樣的問(wèn)題決策由誰(shuí)可以更合理的給出，什么樣的決策可以盡可能的降低企業(yè)風(fēng)險。因此企業(yè)的管理者應該在決策的責權利上多加思考。使得決策的結果是最能夠體現企業(yè)現狀的。
任何人都可以提出問(wèn)題，任何人也都可以給出問(wèn)題的解決答案，但是不是任何人都有權力對這個(gè)假設體系做決策的，作為企業(yè)的管理者，在這個(gè)方法承擔著(zhù)很重的職責，什么樣的問(wèn)題決策由誰(shuí)可以更合理的給出，什么樣的決策可以盡可能的降低企業(yè)風(fēng)險。因此企業(yè)的管理者應該在決策的責權利上多加思考。使得決策的結果是最能夠體現企業(yè)現狀的。
四、風(fēng)險分析有多大
思考再完善的決策結果都具有一定的風(fēng)險性，尤其是對那些從來(lái)都沒(méi)有執行過(guò)的內容，其風(fēng)險程度將是2的倍數的增加，所以在決策結果之余，企業(yè)的管理者應該對其可能的風(fēng)險進(jìn)行思考，哪些將是最致命的，哪些應該是必須避免的等等。
思考再完善的決策結果都具有一定的風(fēng)險性，尤其是對那些從來(lái)都沒(méi)有執行過(guò)的內容，其風(fēng)險程度將是2的倍數的增加，所以在決策結果之余，企業(yè)的管理者應該對其可能的風(fēng)險進(jìn)行思考，哪些將是最致命的，哪些應該是必須避免的等等。
五、如何進(jìn)行糾正和預防
不管風(fēng)險如何，其思考的決策結果都是不可知的，所以要在結果出來(lái)之后進(jìn)行反思，對錯誤的決策思考如何糾正的辦法；對付出一定代價(jià)的決策思考如何去預防。這些都是企業(yè)管理者必須具有的基本的思考能力。
不管風(fēng)險如何，其思考的決策結果都是不可知的，所以要在結果出來(lái)之后進(jìn)行反思，對錯誤的決策思考如何糾正的辦法；對付出一定代價(jià)的決策思考如何去預防。這些都是企業(yè)管理者必須具有的基本的思考能力。
六、如何對原始信息進(jìn)行收集和評估
企業(yè)內部運做的一切源頭都來(lái)自于基本資料數據和事實(shí)的匯總及評估。尊重企業(yè)實(shí)際資源和現象是世界前500強企業(yè)的通性，我們應該同樣尊重這個(gè)共性的本質(zhì)，沒(méi)有數據支持的決策或方案是不具有實(shí)操性的，通過(guò)一套系統的收集企業(yè)內部數據信息程序和方法，從中對企業(yè)的全局或局部進(jìn)行持續的評估是最重要的。同時(shí)，管理者在企業(yè)運做過(guò)程中也應該不斷的對企業(yè)發(fā)生的現象進(jìn)行觀(guān)察和梳理，站在第三方的角度上來(lái)思考這個(gè)過(guò)程。管理者應該積極的思考原始信息的收集和評估的科學(xué)化及規范化。
企業(yè)內部運做的一切源頭都來(lái)自于基本資料數據和事實(shí)的匯總及評估。尊重企業(yè)實(shí)際資源和現象是世界前500強企業(yè)的通性，我們應該同樣尊重這個(gè)共性的本質(zhì)，沒(méi)有數據支持的決策或方案是不具有實(shí)操性的，通過(guò)一套系統的收集企業(yè)內部數據信息程序和方法，從中對企業(yè)的全局或局部進(jìn)行持續的評估是最重要的。同時(shí)，管理者在企業(yè)運做過(guò)程中也應該不斷的對企業(yè)發(fā)生的現象進(jìn)行觀(guān)察和梳理，站在第三方的角度上來(lái)思考這個(gè)過(guò)程。管理者應該積極的思考原始信息的收集和評估的科學(xué)化及規范化。
