企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中總會(huì )遇到這樣那樣的問(wèn)題，這是由于企業(yè)的內部和外部的環(huán)境不斷的發(fā)生變化二導致的，這就要求了企業(yè)的管理者必須要面對的問(wèn)題，為了讓企業(yè)能夠應對這些不斷發(fā)展的變化狀態(tài)，作為企業(yè)自身就一定得有一套方法或者制度來(lái)保證，那么企業(yè)的變革管理改怎么做呢？在變革管理中又應該具備哪些條件呢？本文企業(yè)管理培訓之企業(yè)對于變革管理該如何做值得一看。

 

 

 

        第七步：正式運行、跟蹤與持續改進(jìn)
        當企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內容就成為了企業(yè)內部法律，是任何員工都必須無(wú)條件的去執行。讓員工改變一種習慣需要不斷的進(jìn)行培養和獎懲，所以在這個(gè)階段公正、公開(kāi)、透明是企業(yè)必須堅持的。法律面前人人平等，在正式運作前期堅決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的管理部門(mén)必須跟蹤和檢查，并作階段質(zhì)詢(xún)，然后根據發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個(gè)企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統就完成了。

 

 

        第六步：管理變革內容培訓、宣貫及試運行
        企業(yè)管理變革實(shí)際上是一種思想上的斗爭，既然是斗爭，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。因此管理變革內容的發(fā)布不過(guò)是一個(gè)里程碑，也是萬(wàn)里長(cháng)征第一步，能夠使得萬(wàn)里長(cháng)征順利地完成，需要對這些變革的內容進(jìn)行階段性計劃型培訓、宣傳、貫標和延緩的試運行。通過(guò)試運行，找出模擬中沒(méi)有發(fā)現的問(wèn)題或不足，并及時(shí)改進(jìn)，因此我建議在這個(gè)階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎懲力度，允許及時(shí)修訂和及時(shí)發(fā)布。

 

 

        第五步：管理變革內容的模擬、講解及發(fā)布
        企業(yè)管理變革是個(gè)復雜的過(guò)程，它應該屬于一種系統的社會(huì )工程，在這個(gè)工程里面，所有的人際關(guān)系都是我們要積極面對的。因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對這個(gè)階段定性、定量的內容進(jìn)行模擬現場(chǎng)操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對什么。通過(guò)模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內容，通過(guò)講解，讓員工清楚模糊的地方，通過(guò)發(fā)布，讓員工清楚到底什么時(shí)間進(jìn)行切換。

 

 

        第四步：管理變革階段檢查與質(zhì)詢(xún)
        我們知道，管理的本質(zhì)是員工只會(huì )做你要求的，而不會(huì )做你期望的，所以，對員工的個(gè)人承諾必須及時(shí)跟進(jìn)并給出評價(jià)結論。很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數是因為沒(méi)有及時(shí)地后續跟蹤與協(xié)調，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過(guò)程中，必須及時(shí)有效的對這種管理變革作總結，并作及時(shí)發(fā)布與宣講。因此這個(gè)階段采用全民、現場(chǎng)教育是值得推介的。所以在管理變革實(shí)施過(guò)程中，必須對階段進(jìn)行檢查和質(zhì)詢(xún)，要把不好的或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時(shí)對好的進(jìn)行獎勵，對不好的進(jìn)行處罰。

 

 

        第三步：目標分解及項目計劃確定
        企業(yè)變革只有大的目標是不現實(shí)的，是沒(méi)有可操作性的。要使得企業(yè)的目標可以實(shí)際操作，就必須采用STRUCTURE的方式對企業(yè)管理變革的大目標進(jìn)行層層分解，也只有將所有的子目標或子任務(wù)都分解到相關(guān)崗位，這個(gè)目標才有意義。其實(shí)在管理變革過(guò)程中，多數員工是不可能非常清楚所有目標的，但是多數崗位都想知道的是自己到底干些什么？所以積極的溝通和協(xié)調，明確相關(guān)崗位的任務(wù)，然后讓其對自己明確的任務(wù)完成個(gè)人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責人必須對個(gè)人承諾的內容與其績(jì)效掛鉤，也只有這樣操作，才會(huì )使得員工在管理變革中既有壓力，也有動(dòng)力。

 

 

        第二步：確定企業(yè)變革目標
        企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標，沒(méi)有目標的計劃或任務(wù)是沒(méi)有任何意義的，具有了SMART原則的目標是企業(yè)所尋找的，通過(guò)對企業(yè)現狀的調查與摸底，通過(guò)SWOT等方法來(lái)分析我們所收集到的這些數據對影響企業(yè)運作或導致企業(yè)嚴重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標，以及通過(guò)實(shí)現這個(gè)目標而解決的企業(yè)問(wèn)題都必須翔實(shí)。當然這個(gè)過(guò)程多數采用的方法是座談、會(huì )議和面對面溝通等。這個(gè)階段的主要任務(wù)就是完成企業(yè)內部多數員工對目標的認可。

 

 

        第一步：摸清企業(yè)現狀
        明確企業(yè)現狀是實(shí)施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話(huà)說(shuō)：無(wú)病不投醫，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓健康狀態(tài)之后，才會(huì )采取相關(guān)措施。畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內部數據和事實(shí)，拋棄了這些數據和事實(shí)，企業(yè)管理變革實(shí)現的可能性非常小。企業(yè)經(jīng)常采用的問(wèn)卷調查、面對面的交流溝通、收集文件及記錄、筆錄、會(huì )議、座談等都是為了摸清企業(yè)現狀，找出自身的優(yōu)勢與不足。