無(wú)論是因信息缺乏的昨天，還是信息過(guò)剩的今天，培訓經(jīng)理找到的看似是救命的浮草，卻更多的都成了壓垮駱駝的最后一根稻草。作為培訓經(jīng)理，我或多或少也遇到過(guò)上面的問(wèn)題，鑒于自己的求知欲和對培訓的熱愛(ài)，我不斷的思考為什么，不斷去尋找，在多年的反思和實(shí)踐中，我尋找到了屬于自己的答案：

"時(shí)代不斷變遷，唯有浮夸心不變"。

       培訓經(jīng)理從來(lái)都不缺一雙尋找新鮮事物的眼睛，卻忘卻去修煉火眼金睛的技能。（筆者：火眼金睛這里定義為“去粗取精，去偽存真；由此及彼，由表及里”的思考分析能力）

       很多時(shí)候，培訓經(jīng)理都把培訓當成是“為了工作而工作”，只負責做上傳下達的中間人，成了沒(méi)有存在感的參與者、執行者，而當想作為主導者的時(shí)候，卻又因“沒(méi)有業(yè)績(jì)沒(méi)有主導權”被拒諸門(mén)外。為什么會(huì )這樣？用一句感性的話(huà)：

“不是不愛(ài)，只是沒(méi)有好好去愛(ài)”。

       在過(guò)去盛行建立白富美級的勝任能力素質(zhì)模型的日子里，培訓經(jīng)理是否有思考公司的組織架構、崗位配置是否恰當？基礎條件是否配備？無(wú)論是屌絲男還是鳳凰男，與白富美之間的鴻溝都是不可忽視的。

       在不斷強調HRBP的今天，培訓經(jīng)理又是否了解HRBP是與HRSSC、HRS（COE）一起作為共同構建人力資源三支柱體系的單元？就像培訓并非是獨立的，而是與人力資源各模塊有機結合一樣，當然人力資源也同理并非是獨立的。

       在不斷跟風(fēng)排斥柯氏四級評估的時(shí)候，又是否看到不是反映評估沒(méi)意義，而是我們根本就不懂或者沒(méi)用心去設計問(wèn)卷？

       同樣的，在我們爭論所謂的7-2-1時(shí)，我們知否知曉這其實(shí)也需要實(shí)際問(wèn)題實(shí)際分析？而這也并非是限定性的比例分配？

       工具永遠只是沒(méi)有生命的東西，其本身沒(méi)有對與錯之分，也只有人賦予了他觀(guān)點(diǎn)、價(jià)值并作用于事物上，才讓其擁有了“靈魂”，也就體現了效用。

       不少培訓經(jīng)理（包括曾經(jīng)的筆者）接到任務(wù)后都糾結于毫無(wú)頭緒，于是喜歡直接在網(wǎng)上下載文案或者問(wèn)同行索取相關(guān)資料，說(shuō)是參考借鑒，其實(shí)很多的都是直接在原有的基礎上簡(jiǎn)單修改，聰明一點(diǎn)的還懂得結合實(shí)際進(jìn)行增加或刪減，做出來(lái)文案，不得不說(shuō)，確實(shí)是有板有眼的，但自己實(shí)際對于方案內容的理解程度有多高則不好說(shuō)了，甚至領(lǐng)導多問(wèn)兩句則解釋不清楚了，實(shí)施起來(lái)的效果就更加不用說(shuō)了。

       經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)培訓之所以不成功，就是因為“不接地氣”，做的東西都是虛有其表，細細想來(lái)確有道理。對于外部信息、工具的引用，如果連這是什么，出自哪里，為何出現，有何優(yōu)缺點(diǎn)，如何運用，其成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，他與我們的異同點(diǎn)在哪里……等等環(huán)節都不了解，又談何去用呢？

       扎實(shí)的基礎底子無(wú)疑是行動(dòng)的前提，關(guān)鍵時(shí)刻掉鏈子的人肯定不能獲得他人的信任。如果要真正去了解這些知識或者工具，建議多閱讀相關(guān)書(shū)籍。讀書(shū)是補充相對完整、系統知識的最佳學(xué)習方法。判斷一本書(shū)的好壞，最基礎的是看序言、目錄，是否有用心寫(xiě)，看文字描述、邏輯關(guān)聯(lián)即可，而書(shū)籍的含金量則更多的來(lái)源于作者的閱歷。對于想更好的掌握這些知識和工具，則在有基礎底子知識后自行嘗試實(shí)踐，以及與實(shí)際應用者一起面對面的交流探討更能有所收益。

       我們常說(shuō)“適合的才是最好的”。那么，什么才是適合的？

       曾經(jīng)的曾經(jīng)，筆者接過(guò)上級安排的一項培訓任務(wù)，在與上級溝通并清晰其目的、目標后，很快就提交了一份讓上級頗為滿(mǎn)意的答卷，然而悲劇的是過(guò)幾天上級卻說(shuō)需要重做，原因是老板方面不通過(guò)。幾經(jīng)周折后發(fā)現，源頭的問(wèn)題需要從源頭解決！知會(huì )上級后直接溝通老板，通過(guò)與老板（發(fā)現問(wèn)題并發(fā)任務(wù)者）深入對話(huà)，新做的方案一次便通過(guò)！這可以叫做上接戰略。

       后來(lái)的后來(lái)啊，實(shí)施過(guò)程障礙一大片！業(yè)務(wù)部門(mén)負責人不支持，受訓學(xué)員不上心，講師授課沒(méi)激情，老板不再重視培訓，培訓經(jīng)理有苦說(shuō)不出……一個(gè)惡性的循壞周而復始。當然，有效的溝通可以幫助解決絕大部分的沖突問(wèn)題。站在企業(yè)的立場(chǎng)、員工的角度思考，問(wèn)題就解決了一大半，確定相關(guān)人員績(jì)效與培訓目標的相互協(xié)調，實(shí)施的障礙迎刃而解。這也就是下接績(jì)效。

當然，具體的做法肯定遠沒(méi)寫(xiě)的這么簡(jiǎn)單。但無(wú)論如何，真正適合的、接地氣的，永遠都不是拿來(lái)即用的，而是量身體裁的。讀懂公司文化，了解領(lǐng)導意圖，學(xué)習業(yè)務(wù)知識這些都是必不可少的環(huán)節，而項目、活動(dòng)的成果也少不了動(dòng)員相關(guān)成員的一起參與。在這過(guò)程中，不得不提的就是，培訓經(jīng)理還需要有“共贏(yíng)”的思維意識，“共贏(yíng)”并非是墻頭草，而是以培訓經(jīng)理為主導進(jìn)行系列項目設計和實(shí)施引導，主張解決學(xué)員實(shí)際問(wèn)題之余反過(guò)來(lái)服務(wù)企業(yè)，并在助人成長(cháng)之余成長(cháng)自己。

潮流止于膚淺，經(jīng)典在于沉淀。培訓經(jīng)理如要在培訓領(lǐng)域里占據一席之地，沉淀下來(lái)提升自己的專(zhuān)項能力，不斷拓展自己的視野，并造就自己的品牌已是我們不可忽視的新課題了。