在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，對于人的需求永遠存在兩個(gè)考量的維度，一個(gè)是數量，一個(gè)是質(zhì)量。同時(shí)越來(lái)越多的企業(yè)管理者認識到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，建立內部人才培養體系和機制是一件很有必要的事情，于是我們會(huì )看到這樣的場(chǎng)景：很多人力資源管理者或者培訓管理者，在談到內部人才培養的時(shí)候，言必稱(chēng)要建立培訓體系，并且熱衷于培訓體系的框架建設，致力于培訓體系建設過(guò)程中所需要的技術(shù)工具的學(xué)習和運用。在這樣的背景之下，各種潮流的理論和工具包括各種培訓形式，都應運而生。比如從開(kāi)始的拓展訓練，到魔鬼訓練營(yíng)，再到所謂的教練技術(shù)，世界咖啡，行動(dòng)學(xué)習，建構主義，翻轉課堂等等，諸如此類(lèi)。

         然而在經(jīng)歷這樣一次次的潮流的更替之后發(fā)現，我們最初的目的：通過(guò)建立完善的培訓體系，來(lái)建立內部人才的培養機制和體系，從而培養高潛力的具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力以及具備領(lǐng)導力的管理者并沒(méi)有實(shí)現。當然在這些技術(shù)工具使用的過(guò)程中，也會(huì )有一些效果出現，比如，經(jīng)歷一次拓展訓練之后，團隊的凝聚力是有一定的提升，員工工作的積極性也有一定的改善，但是好景不長(cháng)，隨著(zhù)訓練的結束，很快，員工又恢復到之前的狀態(tài)，甚至出現短暫的低谷，員工的績(jì)效在一個(gè)時(shí)間周期內會(huì )出現非常明顯的下滑。

       還有一種比較極端的情況，一家公司的培訓體系建立的非常完善，培訓體系的各個(gè)環(huán)節比如內部講師體系，課程體系，培訓的組織管理體系相互連接的也很順暢，但是最后發(fā)現，在這個(gè)培訓體系之下，培養出來(lái)的具有勝任素質(zhì)的管理者，并沒(méi)有產(chǎn)生期望的高績(jì)效，相反很容易帶來(lái)組織的動(dòng)蕩，比如，中層管理者與組織內的高層和基層管理者，產(chǎn)生溝通的脫節與障礙，甚至出現在一定時(shí)間段內，這一部分被培養出來(lái)的管理者陸續離開(kāi)企業(yè)，另謀高就。這樣的一個(gè)極端的狀況雖然很少發(fā)生，因為很少有企業(yè)能建立相對完善的培訓體系，并且運營(yíng)的相對順暢。但是這個(gè)極端的案例也從某個(gè)角度反映了一個(gè)可能存在的更加嚴重的問(wèn)題，那就是：企業(yè)的培訓體系建立的越完善，發(fā)生的成本也越高，但是績(jì)效的提升未必有效，甚至會(huì )傷害組織正常的績(jì)效提升。

       那么，通過(guò)建立完善的培訓體系，來(lái)建立內部人才培養機制和體系，從而培養符合組織發(fā)展需要的高潛力管理者，提升組織的績(jì)效，實(shí)現組織戰略目標，這條看似科學(xué)的路徑，問(wèn)題到底出現在哪里？在談去TMD的培訓體系之前，我們先來(lái)厘清幾個(gè)和培訓有關(guān)的概念：1、培訓；2、培訓的目的；3、培訓的本質(zhì)。

1、培訓的概念

       百度詞條關(guān)于培訓概念的界定：培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。

       透過(guò)這個(gè)概念，我們會(huì )發(fā)現，在很多情況下，我們對于培訓的理解還是處于最基本的教與學(xué)的階段，縱然諸多培訓技術(shù)的使用，使得培訓過(guò)程的體驗更加美好，依舊很難通過(guò)培訓實(shí)現改變員工行為習慣從而提升個(gè)人和組織績(jì)效的目的。

2、培訓的目的

       我們通常的理解是，培訓的目的是為了改變行為，從而提升個(gè)人和組織的績(jì)效。通過(guò)大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現，試圖通過(guò)培訓去改變員工的行為，更多的時(shí)候是一種一廂情愿的美好愿望而已。從組織行為學(xué)的角度來(lái)看，行為改變需要幾個(gè)前提條件：

       首先是同步，企業(yè)中的各類(lèi)人才只有科學(xué)合理的整合之后，才有可能成為企業(yè)具有持續競爭力的源泉。人才整合的基礎就是參與其中的各類(lèi)人才是在“一個(gè)頻道”上的。比如，對于企業(yè)戰略、目標、文化的理解一致，再具體到實(shí)際的培訓項目實(shí)施的過(guò)程中，臺上的講師和臺下的學(xué)員，作為上級的教練和作為下屬的被培養者，職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)等等，兩者之間首先要建立同步的頻道，才有可能抬著(zhù)轎子朝前走；

       其次是信賴(lài)，當人才之間建立了同步的頻道之后，信賴(lài)才會(huì )建立，信賴(lài)會(huì )使組織中各個(gè)層級的人才關(guān)系更加緊密，這樣的信賴(lài)關(guān)系不是建立在人類(lèi)最原始的情感基礎之上，而是建立在對組織目標，組織行為，及組織規劃一致認可的基礎之上；

       再次是引導，當更加緊密的信賴(lài)關(guān)系建立之后，引導才能發(fā)揮作用，這一點(diǎn)在組織內部的人才培養中特別明顯。有個(gè)說(shuō)法是，員工因為公司而加入，因為其上司而離開(kāi)，離開(kāi)是因為和上司之間的沖突或者矛盾或者不認可。類(lèi)似的道理在組織的人才培養體系中同樣適應，員工沒(méi)有得到適當的正確的有前景的引導，使得對于個(gè)人和組織未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)了各種不確定性；

       最后，當引導產(chǎn)生效果（績(jì)效）的時(shí)候，影響力就建立了起來(lái)，這種影響力，來(lái)自于上級對下級，平級之間，還包括下級對上級以及職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的影響力，當影響力系統建立并發(fā)揮作用的時(shí)候，組織中的個(gè)體行為才有可能發(fā)生變化，也就是我們通常所說(shuō)的環(huán)境塑造人。

3、培訓的本質(zhì)

       關(guān)于培訓的本質(zhì)，有很多種理解，通常的觀(guān)點(diǎn)認為，培訓的本質(zhì)是為了增加知識，或者改變思維方式，或者通過(guò)培訓提升自身和組織的績(jì)效。這樣的觀(guān)點(diǎn)還是把培訓當做了一個(gè)獨立的行為去理解，而實(shí)際上培訓是一個(gè)系統性的動(dòng)態(tài)的并且持續進(jìn)行的的行為。所以歸根結底，培訓的本質(zhì)在于讓行為發(fā)生?，F實(shí)的情況是，我們在理解和建立培訓體系的過(guò)程中，往往是忽略了這樣的一個(gè)過(guò)程，也就是培訓到轉化（產(chǎn)出）的中間環(huán)節。雖然在培訓體系中有效果評估環(huán)節，但是這個(gè)效果評估的“對象”或者“樣本”更多是我們預設想象出來(lái)的。而不是遵循了培訓到產(chǎn)出的邏輯關(guān)系。

       基于幾個(gè)概念的解讀，我們會(huì )發(fā)現，通常情況下，我們對于培訓體系的理解存在很大偏差，很多時(shí)候我們把培訓體系等同于人才培養體系，我們寄望于建立培訓體系從而打造內部人才培養體系，就好比是拿了一雙38碼的鞋子，往40碼的腳上去硬套。結果就是，鞋子看的很漂亮，很精美，光鮮亮麗，但腳很不舒服，穿了之后腳很快會(huì )被磨破，鞋子也會(huì )很快變形。歸根結底的原因在于，培訓體系只是一個(gè)工具，僅此而已。培訓體系是否有效，要看這個(gè)工具是否適應組織的人才培養體系，人才培養體系是否適合組織的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標。

       埃森哲卓越績(jì)效研究院執行院長(cháng)羅伯特.托馬斯在提出人才驅動(dòng)型組織的概念，將其定義為：致力于創(chuàng )建人才管理的卓越手段，從此為組織帶來(lái)巨大的收益。并且指出人才驅動(dòng)型的組織善于確定人才需求，發(fā)現人才的不同來(lái)源渠道，開(kāi)發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智，并能合理配備人才，使人才全心全意的工作并順應企業(yè)最迫切實(shí)現的目標，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略相配合，并與企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程相輔相成，他們將構成非凡的組織能力，成為持久競爭優(yōu)勢的源泉。

       很多企業(yè)基于發(fā)展戰略建立了人才標準，卻形同虛設，耗費巨資建立的人才測評工具，最后測評的結果卻服務(wù)于領(lǐng)導要求，引進(jìn)的的培養課程體系，卻成了管理者休假的首選，購買(mǎi)的學(xué)習系統（如E-L）也成了“政績(jì)工程”，傾心打造的講師隊伍卻被業(yè)務(wù)部門(mén)的top視為不務(wù)正業(yè)。諸如此類(lèi)，我們不否認企業(yè)對人才的重視，但是沒(méi)有把人才培養納入企業(yè)的運營(yíng)之中，以至于無(wú)論是人才標準，人才評價(jià)，還是人才培訓，與人才自身在企業(yè)中的貢獻，發(fā)展，激勵都沒(méi)有關(guān)系，培訓體系（人才培養體系）與運營(yíng)體系之間是兩個(gè)獨立的循環(huán)。兩個(gè)獨立的循環(huán)沒(méi)有交集，結果只能是漸行漸遠。