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賦能型團隊如何打造
時(shí)間：2019-08-22
要講到這一兩年談管理最火的用詞，非“賦能”莫屬。阿里巴巴參謀長(cháng)曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫(xiě)的序言中提到：“未來(lái)組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。
”
于是，各方都大談賦能，不論是專(zhuān)家學(xué)者，還是企業(yè)家，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，以及演員主持人，都大談“賦能”。
那究竟賦能型團隊如何打造？
總結了一下幾步
1、應對不確定性
不確定性的加劇，導致人們建立在過(guò)去經(jīng)驗和現在認知上的對未來(lái)預測的準確度大打折扣。人們必須適應這樣一種時(shí)代變化，在意料之外的變化發(fā)生時(shí)有能力、迅速的解決問(wèn)題，不至于陷入恐慌和無(wú)助進(jìn)而導致失敗。
正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書(shū)中所說(shuō)：
“世界已經(jīng)改變。在今天的世界，獲取成功的辦法更多的是應對持續變化的環(huán)境，而不是根據一堆已知的或者相對穩定的變量進(jìn)行選擇。敏捷性必須成為我們首要的素質(zhì)，而不是效率”。
2、化繁為簡(jiǎn)
在打造網(wǎng)狀組織的過(guò)程中，有三點(diǎn)因素是不可或缺的基石：
互相信任
在海豹突擊隊的訓練中，從第一天起，所有的任務(wù)都需要結伴完成。這些訓練所考驗的，是在生死攸關(guān)的時(shí)刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之托付。一個(gè)互信的團隊，能夠建立起組織韌性。當危機來(lái)臨時(shí)，他們可以迅速聚集并構建新的團隊，當組織被打擊時(shí)，他們又可以迅速重新融合，彼此補充。
3、目標共享
在高風(fēng)險的環(huán)境中，前線(xiàn)人員需要有能力去識別潛在風(fēng)險的影響，并能及時(shí)響應。組織內的任何一個(gè)人，從高層到前線(xiàn)，對目標都必須了如指掌，同時(shí)了解組織內部可調用的資源，需要團隊如何配合，需要達到怎樣的效果。
4、團隊中的團隊
在之前的公司里，每個(gè)城市都駐扎運營(yíng)團隊，無(wú)一例外的都會(huì )有自己的數據分析師。雖然區域總部有一支更加專(zhuān)業(yè)的數據團隊，但是擁有獨立的數據分析師意味著(zhù)運營(yíng)團隊在簡(jiǎn)單的決策層面擁有更大的自主權。
同時(shí)，本地的分析師會(huì )時(shí)不時(shí)和區域團隊一起合作項目，當更復雜的項目到來(lái)時(shí)，我們總是可以通過(guò)團隊內的分析師與區域團隊獲得聯(lián)系，得到更專(zhuān)業(yè)的幫助。
在大的組織里打造小而敏捷的小團隊可以讓信息迅速的在組織內流動(dòng)，并依靠小團隊內的智囊在前線(xiàn)直接作出決定。
5、信息共享
競爭是為了提升效率，而不是浪費資源，這依然是在管理中需要檢驗的標準。
賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結果往往是一盤(pán)混亂，最后還要領(lǐng)導來(lái)收拾殘局。
好的賦能模式中，領(lǐng)導和團隊成員一樣，有著(zhù)強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息共享，可以讓團隊中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導者的可能。在英法之間的特拉法加海戰中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒(méi)有慌亂，仍然沉著(zhù)應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價(jià)說(shuō)：“對于其他任何一個(gè)國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領(lǐng)都是無(wú)法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長(cháng)都是納爾遜。”
信息共享提升了組織內部效率，讓每個(gè)人能夠得到更充分的信息，對自己全責有更清楚的了解——這是允許個(gè)體做出聰明決策基礎。
經(jīng)過(guò)以上組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長(cháng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。
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