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組織賦能是企業(yè)發(fā)展的重要手段
時(shí)間：2019-09-06
組織行為學(xué)者研究了過(guò)去一個(gè)世紀以來(lái)珠穆朗瑪峰的探險隊記錄，共計5104支探險隊，來(lái)自56個(gè)國家，他們共攀登珠穆朗瑪峰30,625人次，最后有了一個(gè)發(fā)現：
來(lái)自等級觀(guān)念重的國家的探險隊更可能登頂成功，但生存率也更低。
為什么等級觀(guān)念越重，存活率越低？因為文化價(jià)值觀(guān)是人們思維的基礎，它會(huì )改變人們的溝通模式。在等級觀(guān)念重的團隊里，領(lǐng)隊說(shuō)什么，隊員并不會(huì )去質(zhì)疑或發(fā)問(wèn)，只會(huì )忠實(shí)地執行命令。
而在等級觀(guān)念較輕的團隊里，隊員之間講究平等和積極參與，勇于表達不同的觀(guān)點(diǎn)，這有利于問(wèn)題的及早發(fā)現，從而避免災難式的后果。
這一研究結果對組織管理頗具借鑒意義。我們到底是要打造一個(gè)集權的組織，還是一個(gè)開(kāi)放平等、大家暢所欲言的組織？
很多人都會(huì )選擇后者。但是，開(kāi)放平等說(shuō)來(lái)容易做到難，需要下很大功夫，才能讓不同層級的人聲音被大家真正聽(tīng)到。
開(kāi)放平等，意味著(zhù)一個(gè)組織要時(shí)刻準備著(zhù)重新開(kāi)始，愿意用不同的方式去交流和溝通，從而創(chuàng )造更大的價(jià)值。在當前去中心化的數字時(shí)代里，開(kāi)放的組織會(huì )擁有更加旺盛的生命。
鼓勵大家積極參與組織事務(wù)，從而培育出一種充滿(mǎn)熱情的工作環(huán)境，大家為了共同的目標而努力，并積極承擔責任。這是其取得成功的因素之一。
開(kāi)放式組織并不意味著(zhù)完全的開(kāi)放和平等，它同樣需要一定的制約。比如，開(kāi)放式組織雖然鼓勵大家積極參與，但在最后決策環(huán)節，還是要大家服從最終的決策。共識是重要的決策機制，也許是多數人服從專(zhuān)家的意見(jiàn)。
開(kāi)放式組織不是一個(gè)靠投票來(lái)運作的組織，隨時(shí)靠投票來(lái)產(chǎn)生結果，不需要進(jìn)行討論，這是對開(kāi)放式組織的一個(gè)誤解。
開(kāi)放式組織是鼓勵大家有什么想法都要說(shuō)出來(lái)，大家帶著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)去聽(tīng)，相互討論，兼容并蓄，最后再來(lái)做決策。整個(gè)決策過(guò)程透明。雖然決策慢，但收效快。
決策慢，是因為大家的參與度高，信息分享很充分，溝通很有效。收效快，是因為這樣討論出來(lái)的決策大家都有很高的熱情去執行，執行力高。
很少有公司會(huì )這樣全員討論企業(yè)戰略。戰略定下來(lái)之后，大家就會(huì )堅定地去執行。
在這樣一種開(kāi)放型組織中，領(lǐng)導的職責并不是發(fā)號施令，而是充當了催化師的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，調動(dòng)所有的人積極參與，從而催生出一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。
一、組織賦能是企業(yè)發(fā)展的重要手段
組織賦能可以提高企業(yè)的組織效率。組織的運行強調正確地做事和做正確的事，歸根結底是為了提升組織的運行效率。通過(guò)組織賦能，能夠推動(dòng)組織自上而下地釋放權利，驅動(dòng)結構扁平化和管理信息化，加快對內外部環(huán)境、特別是對外部市場(chǎng)的反應速度，將組織結構由內部管理與控制轉變?yōu)榉?wù)外部客戶(hù)、市場(chǎng)與上下游企業(yè)，不斷激發(fā)組織的活力與動(dòng)力，打造良好的發(fā)展生態(tài)，找尋新的利益增長(cháng)點(diǎn)。
組織賦能可以讓員工更好地創(chuàng )造價(jià)值。賦能，不能被狹隘地理解成單純的權力的下放與獲得，更重要的是通過(guò)賦能的舉措，使員工在工作中獲得一個(gè)身份與角色。這個(gè)角色意味著(zhù)組織對員工的尊重、重視、責任和期待。與薪酬激勵這種外部獎勵機制不同，以正向的“角色期待”作為外推力，能更好地提高員工的自信心、成就感和榮譽(yù)感，使員工的驅動(dòng)力由“外部驅動(dòng)”轉換為“內部驅動(dòng)”，形成更加強大的精神動(dòng)力，驅使員工將績(jì)效指標轉化為成果。
組織賦能能夠促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。員工個(gè)體工作效能的提高可以?xún)?yōu)化整個(gè)系統，這一點(diǎn)毋庸置疑。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理已經(jīng)被上升到戰略層面來(lái)考量?，F代人力資源管理之父戴維·尤里奇教授提出，以群策群力作為成長(cháng)的動(dòng)力，可以在企業(yè)里塑造出新的對話(huà)形態(tài)，提高團隊的生產(chǎn)力。賦能員工，激發(fā)群策群力，對提高組織整體智慧和價(jià)值的作用不容忽視。企業(yè)不僅僅是一個(gè)達成戰略目標的行動(dòng)者，更是一個(gè)為員工提供機會(huì )、賦予權利、激活潛能的舞臺。
二、組織賦能的途徑與方法
（一）體系賦能
我國管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花教授說(shuō)，打造賦能型組織，關(guān)鍵是“打造一個(gè)賦能的場(chǎng)景，而不是工作場(chǎng)所或崗位”。要建立一個(gè)開(kāi)放、合作、互動(dòng)的平臺型組織，減少管理層次，增強信息的高效快速流轉，增進(jìn)團隊成員間的橫向協(xié)同與合作。
一是做好“放管服”改革，為員工提供績(jì)效支持。合理下放權責，以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心，營(yíng)造關(guān)注客戶(hù)和員工的組織體系。把員工視為企業(yè)最大的戰略資產(chǎn)，關(guān)注輸出所需的輸入和情境條件并給予員工自主的空間，鼓勵員工自主創(chuàng )新，讓員工的個(gè)人目標與企業(yè)的戰略目標相統一。
二是促進(jìn)溝通網(wǎng)狀化，形成有效反饋。要建立一個(gè)開(kāi)放、合作、互動(dòng)的平臺型組織，強化群策群力，啟迪和激發(fā)群體智慧，增強信息的高效快速流轉，提升組織管理的信息化，增進(jìn)團隊成員間的橫向協(xié)同與合作，整合優(yōu)化有效資源；監控賦能過(guò)程進(jìn)展，對員工的問(wèn)題和意見(jiàn)及時(shí)進(jìn)行反饋和跟蹤，分析落實(shí)員工的合理建議，促進(jìn)跨界交流。
三是構建學(xué)習型組織，形成發(fā)展合力。不再把員工視作“雇員”，而是將員工視為企業(yè)的內部顧客和合作伙伴，把握不同年齡、不同崗位員工在學(xué)習上的差異性，分析員工長(cháng)期發(fā)展的學(xué)習需求并提供個(gè)性化的激勵措施，打造全員學(xué)習、交互的工作場(chǎng)所，提供多樣化的學(xué)習機會(huì )，驅動(dòng)員工持續進(jìn)步，形成共同發(fā)展的良好合力。
（二）領(lǐng)導力賦能
阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會(huì )主席曾鳴說(shuō)過(guò)：“未來(lái)組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵。”打造高效的賦能型組織，領(lǐng)導者不能只追求創(chuàng )造自身價(jià)值，而是要帶領(lǐng)團隊創(chuàng )造更大的價(jià)值，培養賦能型領(lǐng)導。重點(diǎn)包括三個(gè)方面。
一是能夠持續激發(fā)和匯聚團隊的智慧。隨著(zhù)市場(chǎng)化的進(jìn)程，外部環(huán)境的不確定性和模糊性越來(lái)越多，業(yè)務(wù)也變得越來(lái)越復雜，賦能型領(lǐng)導者懂得綜合運用頭腦風(fēng)暴、行動(dòng)學(xué)習等群策群力的方式，激發(fā)和匯聚整個(gè)部門(mén)、團隊的智慧來(lái)設計業(yè)務(wù)、推動(dòng)變革，解決業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的各種問(wèn)題。
二是能夠教導他人成為領(lǐng)導者。在賦能組織中，領(lǐng)導者要讓員工從工作中得到足夠的創(chuàng )新空間、成就感和價(jià)值感。傳統的績(jì)效至上的模式需要持續完善，更加關(guān)注團隊建設和員工發(fā)展，充分激發(fā)員工深層次的內在動(dòng)力，在工作中鍛煉培養下屬推進(jìn)業(yè)務(wù)和帶領(lǐng)團隊的能力。
三是自身能夠持續成長(cháng)。日本著(zhù)名企業(yè)家稻盛和夫主張將工作場(chǎng)所變?yōu)樾扌械缊?chǎng)，在工作中不斷修行、不斷成長(cháng)。時(shí)代迅速前進(jìn)、行業(yè)飛速發(fā)展，領(lǐng)導者自身需要持續進(jìn)步，保證自身成長(cháng)的速度大過(guò)團隊平均的成長(cháng)速度，才能始終引領(lǐng)團隊的成長(cháng)。
（三）人才賦能
人才對企業(yè)的重要性不言而喻。企業(yè)不僅需要通過(guò)人才賦能激發(fā)每一位個(gè)體的潛能與活力，更需要創(chuàng )造一個(gè)積極的環(huán)境，將更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，構建出一個(gè)良性互動(dòng)的“人才生態(tài)”。
對于每一位人才來(lái)講，個(gè)體的自我賦能遠比組織的機制和激勵手段更有效。人才的自我賦能是指自己給予自己力量，通過(guò)更多責任和權力來(lái)激活自身的能量。每一位人才通過(guò)自主的思考行動(dòng)，創(chuàng )造出的價(jià)值遠遠高于傳統模式下被動(dòng)接受命令行動(dòng)而產(chǎn)生的價(jià)值。具體而言，人才賦能需要重點(diǎn)圍繞以下兩個(gè)方面進(jìn)行。
三、結語(yǔ)
當前，外部環(huán)境的不確定性、模糊性日益增加，組織邊界、行業(yè)邊界都需要被打破，面對這樣全新的挑戰，組織的管理模式更需要與時(shí)俱進(jìn)，保持增長(cháng)的關(guān)鍵是通過(guò)組織賦能，完善組織模式，改變領(lǐng)導角色，釋放每一位員工的價(jià)值，塑造互信透明的企業(yè)文化，實(shí)現企業(yè)整體合力的全面提升，更好地應對挑戰
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