最近兩年，經(jīng)常聽(tīng)到“賦能”這個(gè)詞，主要是在管理領(lǐng)域。

雖然明白是什么意思，但我從沒(méi)真正深入思考過(guò)。
前兩天看了一個(gè)視頻，是講韓都衣舍的管理模式，其中又再次提到了“賦能”。
不禁讓我起了好奇心，開(kāi)始琢磨起來(lái)。
不過(guò)也算不上深入思考，只是靜了下心，有了一些尚淺的結論雛形：
1、管理中的“賦能”：賦能型企業(yè)的典型特征是決策人發(fā)生了改變。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)決策都是從上至下的，管理層作出決策，然后指揮基層員工執行。但是賦能型的企業(yè)，把決策權讓給了員工，由他們來(lái)決定做什么，管理層反而變成了執行者或者支持者，為他們提供資源和幫助。
2、戰略中的“賦能”：生態(tài)鏈中的每個(gè)小公司，不是武器而是有著(zhù)自由的生命體。
生態(tài)鏈中的團隊，有著(zhù)獨立成長(cháng)的能力。將他們圈入生態(tài)鏈中，用大公司的資源給他們提供更好的養分，加速成長(cháng)；但不會(huì )限制自由，不是作為一個(gè)指哪打哪的武器看待。
3、營(yíng)銷(xiāo)中的“賦能”：潛在用戶(hù)不是廣告的灌輸對象，而是有著(zhù)自由選擇權的好奇者。
把潛在用戶(hù)看成是一群好奇者，營(yíng)銷(xiāo)是為了滿(mǎn)足他們的好奇心，或者先激起好奇心再滿(mǎn)足好奇心；這與普通營(yíng)銷(xiāo)有所不同，不再把潛在用戶(hù)看成是廣告的接收者，說(shuō)服一個(gè)是一個(gè)。

4、一個(gè)問(wèn)題在不同的時(shí)間可以有不同的解決方式，這是事實(shí)。
5、p20架構模式
6、在錯綜復雜的環(huán)境里，韌性往往意味著(zhù)成功，而即便是最聰明的頭腦設計出來(lái)的問(wèn)題解決方案也往往不足以達到目的。
7、面對威脅，預測不是唯一的解決之道。應對一個(gè)錯綜復雜的環(huán)境，更有效的辦法是發(fā)展出“韌性”，學(xué)會(huì )如何重新布局以應對未知的世界。
8、追求效率可能限制敏捷性和韌性，因此特遣部隊要摒棄將效率視為最神圣之物的管理準則。在一個(gè)錯綜復雜的環(huán)境中，要應對不斷變化的威脅，我們必須力圖獲得適應力。
9、在團隊間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須明確知道到底什么是“正確的事”。
10、以互相的組織架構戰略應對不確定性。

11、不是一個(gè)人的功勞，是團隊所有人共同努力的、向同一個(gè)目標邁進(jìn)的結果。
12、機組資源管理課程，既互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)管理課程。
13、一個(gè)團體中每個(gè)人都為他們自己和團體謀求最大利益，則這個(gè)團體就能獲得最好的結果。
14、有關(guān)資源分配的話(huà)題就在作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議上，當著(zhù)所有人的面進(jìn)行。
15、告訴他們我的思維過(guò)程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過(guò)程作出決定。任何人作出決定，我都是最終負責人。
16、相對而言，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風(fēng)險要小一些。
17、寧可在今天尋求有70%把握的問(wèn)題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。（在軍隊里，你會(huì )明白絕對不會(huì )有100%的方案）。
18、賦能=做正確的事情。
19、我們的唯一規定：任何情況下，請做出最合適的判斷。
在任何時(shí)候，你都盡可能向你的部門(mén)經(jīng)理、分店經(jīng)理、或者人力資源管理人員詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題。
20、“只要不是邪惡的，只要不是違法的，只要這件事對實(shí)現我們的目標有利”，那你就去做吧！
21、簡(jiǎn)單地放松控制是危險的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權力的人則必須要能夠擁有相應的視野和知識，并在此基礎上采取明智的行動(dòng)。
22、雙眼盯緊——雙手放開(kāi)
23、敏捷性&應對持續變化的環(huán)境??！
24、（悟）換位思考，解決痛點(diǎn)

以上幾點(diǎn)，是我對賦能的思考，暫時(shí)就能想到這幾點(diǎn)，若不不足之處，請和我一塊探討