選對了人，也用對了人，但就是留不住人，怎么辦？

我曾問(wèn)一位剛離職的年輕人：“為什么要離職？”他說(shuō)：“在公司工作多年，個(gè)人看不到將來(lái)的發(fā)展。雖然目前業(yè)績(jì)還不錯，但未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間都不會(huì )有什么改變，公司也不會(huì )考慮我的晉升，基本被定格了。”

他還說(shuō)：“我看到公司有許多可以改進(jìn)的地方，于是列了一個(gè)清單，但是我的上級卻毫無(wú)興趣。他只關(guān)心我的銷(xiāo)售額能否繼續增加。他一點(diǎn)也不關(guān)心我的目標是什么，我的事業(yè)怎樣才能進(jìn)一步發(fā)展。我受夠了。”

類(lèi)似這種情況而離職的人很多。馬云說(shuō)：?jiǎn)T工的離職原因很多，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一是錢(qián)沒(méi)給到位；二是心受委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。

是??！很多時(shí)候，員工臨走時(shí)，想盡辦法編個(gè)理由，那是為給管理者面子，不想直說(shuō)上級的管理有多糟糕，他已絕望了。每一個(gè)離職員工背后都隱藏一個(gè)真實(shí)的理由，而他所說(shuō)的漂亮理由多半不是真的。他們說(shuō)“外面世界好大，我想去看看”，其意思是我們這里不夠精彩；“家里有事”，就是在我們這里，他已經(jīng)受夠了；“我想創(chuàng )業(yè)”，就是我們這里收入不夠多，工作沒(méi)有激情了。

那么，這就需要夯實(shí)人才聯(lián)盟的關(guān)系，讓人才可以安心留下來(lái)。

薪酬挽身，這是當前留住人才的“金手銬”。員工有一桶水時(shí)，企業(yè)就會(huì )是一口井。

然而，有一回，某企業(yè)邀請我給他們的員工講凝聚力方面的課程。他們說(shuō)企業(yè)目前效益不太好，人員流失比較大，在職人員每天就是坐等上班，坐等領(lǐng)工資，比較閑散，部門(mén)之間協(xié)調也不太好，沒(méi)有奉獻精神。我一聽(tīng)就有點(diǎn)頭大，給員工分享有關(guān)凝聚力的思維是必要的，但未必能解決他們的問(wèn)題——不賦予員工“硬家伙”，光給“軟家伙”，這可不行。我強烈建議雙管齊下，先給領(lǐng)導層培訓，讓他們先學(xué)會(huì )如何提高員工的凝聚力，再給員工講凝聚力問(wèn)題。

當然，這是一項系統工程，并非一招一式就能徹底解決，需要建立有競爭力的薪酬福利制度。比如，海底撈的員工離職率不到10%，這對于人員流動(dòng)量很大的餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，肯定是個(gè)傳奇，而且海底撈的團隊凝聚力很強，員工能夠提供令人稱(chēng)道的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當我們知道海底撈公司對員工的系列做法時(shí)，就不會(huì )覺(jué)得奇怪了。

1)  給員工宿舍配備保姆。在餐飲行業(yè)，服務(wù)員總被客人呼來(lái)喝去的，如果回到宿舍，還要被宿管人員的約束，那時(shí)間一長(cháng)，就容易心理失衡。但是，在海底撈就不會(huì )了，因為他們的宿舍配備保姆，會(huì )幫他們疊被子，收拾干凈宿舍，甚至會(huì )在晚上睡覺(jué)前把床鋪好。

2)  允許員工戀愛(ài)。一般的餐飲企業(yè)，不許員工間談戀愛(ài)，一旦發(fā)現先是警告，雖令不從，就會(huì )被開(kāi)除。而在海底撈，如果員工和員工之間確定了戀愛(ài)關(guān)系，公司會(huì )給他們租一個(gè)單間，讓他們享受二人世界。

3)  為員工父母發(fā)工資。海底撈的員工工資，一部分是直接發(fā)給員工，另一部分通過(guò)郵局匯款，寄給遠在老家的父母。為何選擇這種匯款方式呢？因為他們大部分來(lái)自偏遠貧困的地方。誰(shuí)家孩子往家里寄錢(qián)，全村人都會(huì )知曉。如此一來(lái)，父母臉上就有光了。

以上僅是對海底撈的福利待遇的一部分列舉。顯然，福利待遇是他們留人的基礎，沒(méi)有這個(gè)基礎，其它辦法都將黯然失色?？梢哉f(shuō)，薪水高低決定了人才是否留在公司，而文化好壞決定了在公司干多久。

企業(yè)至少要有完善的薪資結構，讓員工對他的收入一目了然；同時(shí)，要有各項福利保障，五險一金、餐補、交通補貼、住房補貼等。特別是，企業(yè)在虧損時(shí)，千萬(wàn)不要拿員工的待遇來(lái)說(shuō)事。

對于薪酬設計，我們既要讓員工有安全感，又要能獲得增加收入的機會(huì )；既要讓員工有加薪的機會(huì )，又要不致增加企業(yè)的負擔；既要讓員工接受，又要讓老板認可。這就意味著(zhù)一份加薪方案，同時(shí)得是一套改善計劃。

在很多人的眼里，高薪幾乎成了華為的代名詞，可是，華為的薪酬體系也不是一朝一夕就搭建成功的，它是經(jīng)過(guò)多輪調整與完善才發(fā)展成今天的模樣。他們根據責任大小、績(jì)效高低、貢獻多少來(lái)付酬，可不是根據資歷來(lái)付酬。獎金也實(shí)行“分灶吃飯”，不同的部門(mén)不同的體系，其差別往往很大。

當然，不同的企業(yè)在不同階段情況不一樣，因此，不能盲目模仿，必須根據自身的情況和社會(huì )的環(huán)境制定出配套的薪酬體系，這樣才能發(fā)揮出它應有的作用。