組織經(jīng)驗萃取實(shí)操步驟

    時(shí)間：2022-05-30

在做OD的過(guò)程中，有一項很重要的工作就是做組織經(jīng)驗萃取。那么為什么要做組織經(jīng)驗萃取呢？

 

一 、為什么要做組織經(jīng)驗萃取

我在實(shí)踐中有4個(gè)方面的感知比較強烈：

1、傳承組織經(jīng)驗的成果。

通常，做業(yè)務(wù)的人是缺少意識去整理和外化自己的經(jīng)驗成果，如果不能對組織經(jīng)驗進(jìn)行及時(shí)萃取，一旦出現核心人員離職等情況時(shí)，原來(lái)的良好的組織經(jīng)驗就缺少很好的傳承。

2、打撈稀釋的組織經(jīng)驗。

同時(shí)，隨著(zhù)組織不斷在實(shí)踐中成長(cháng)，內部形成了一套自己的思維體系和思考問(wèn)題的框架，并且隨著(zhù)共同經(jīng)歷的累積和組織規模的擴大，組織經(jīng)驗成為散落在組織中的一顆顆珍珠，為組織經(jīng)驗的高效萃取帶來(lái)困難。必須通過(guò)一些方法論來(lái)促使組織經(jīng)驗更加精準的萃取。

3、整合不一致的觀(guān)點(diǎn)和表象

在和業(yè)務(wù)做經(jīng)驗萃取的時(shí)候會(huì )發(fā)現，通常業(yè)務(wù)會(huì )比較沉入到細節、沉浸在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。如果每個(gè)人都是這種思考模式，就只能停留在經(jīng)驗的表象層面，很難觸達組織的實(shí)際和底層。因此，需要通過(guò)組織經(jīng)驗萃取去整合多方的不一致思維，在更高層面達成一致觀(guān)點(diǎn)。

4、探索個(gè)體向組織思維生成的路徑

個(gè)體的經(jīng)驗不代表組織經(jīng)驗，只有那些獲得群體確認且能帶來(lái)組織結果的經(jīng)驗才會(huì )成為組織經(jīng)驗。任何組織結果都可能推動(dòng)組織的進(jìn)步或阻礙了組織的進(jìn)步，所以很有必要在兩個(gè)方面做深度探索：

1）個(gè)體經(jīng)驗如何成為了組織經(jīng)驗，并探索個(gè)體經(jīng)驗到組織經(jīng)驗的生成路徑；

2）組織經(jīng)驗如何體現了組織思維，并探索從組織經(jīng)驗到組織思維的生成路徑。

 

二 、組織經(jīng)驗萃取的系統模型

五星法萃取組織經(jīng)驗為我們帶來(lái)一種及時(shí)和高效萃取組織經(jīng)驗的方法，它由兩個(gè)循環(huán)構成：

1、第一個(gè)循環(huán)——經(jīng)驗萃取循環(huán)

在“聚焦問(wèn)題”的前提下，學(xué)習應該由不斷重復的四階段循環(huán)圈——“激活舊知'、“論證新知”、“應用新知”和“融會(huì )貫通”等構成。

2、第二個(gè)循環(huán)——OD干預循環(huán)

從OD視角來(lái)看，實(shí)施這一模式還應輔以“指引方向”、“激發(fā)動(dòng)機”、“協(xié)同合作”和“多向互動(dòng)”四個(gè)環(huán)節的配合，它們共同構成了個(gè)體和組織經(jīng)驗萃取的催化劑。

 

三 、組織經(jīng)驗萃取循環(huán)的五個(gè)步驟

第一步：聚焦問(wèn)題——真專(zhuān)家，真場(chǎng)景

找到對的問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要，兩個(gè)點(diǎn)很重要：找到真專(zhuān)家、找到痛點(diǎn)場(chǎng)景。組織經(jīng)驗的有效性一定是通過(guò)真專(zhuān)家和實(shí)干家發(fā)散出去的，所以需要尋找內部的真專(zhuān)家，無(wú)論是管理還是專(zhuān)業(yè)上的專(zhuān)家，經(jīng)驗好、思維強的人才會(huì )帶來(lái)更大的有效輸出。萃取經(jīng)驗的主體是那些和目標學(xué)員經(jīng)驗差距適當的群體，如果差異不足，難以提升學(xué)員思維格局；如果差異過(guò)大，又沒(méi)有切身的感知。專(zhuān)業(yè)成熟度的適度差距是需要信息交互的前提。

同時(shí)，任何脫離場(chǎng)景的經(jīng)驗萃取都是空中樓閣，因此，需要在紛繁復雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中識別組織痛點(diǎn)，形成對組織問(wèn)題的精準聚焦。在組織轉型的時(shí)候，從業(yè)務(wù)閉環(huán)中尋找關(guān)鍵的業(yè)務(wù)場(chǎng)景是一個(gè)很好的切入口。所以聚焦問(wèn)題，實(shí)際上是在聚焦業(yè)務(wù)當中的痛點(diǎn)，并體現為組織共同需要去解決的思維突破問(wèn)題。

第二步：激活舊知——充分引導，激發(fā)動(dòng)機

激活舊知是需要通過(guò)不斷“激發(fā)動(dòng)機”去實(shí)現。帶著(zhù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景中的問(wèn)題找到內部經(jīng)驗豐富的專(zhuān)家，如何讓他們快速形成場(chǎng)景的浮現和經(jīng)驗的總結呢？首先，讓他的想法充分表達，最好不要打斷，可以從他的表達邏輯和思維線(xiàn)路中理解專(zhuān)家的思維過(guò)程，這代表的是組織的典型思維路徑，所以不要做過(guò)多的干預，才能暴露組織通常的思維習慣。

一些時(shí)候，專(zhuān)家會(huì )針對問(wèn)題先給出經(jīng)驗判斷和可能的應對策略，而背后的動(dòng)機是需要不斷激發(fā)的?？梢赃\用三種引導策略：

第一種是以點(diǎn)帶面

形成經(jīng)驗的思維導圖。把經(jīng)驗串起來(lái)形成一個(gè)相對結構化的輸出，比如針對能力強、態(tài)度差的下屬、能力低態(tài)度好的下屬、能力高、態(tài)度高的下屬、能力低態(tài)度差的下屬，每一塊都是有可分享的經(jīng)驗，串起來(lái)就是一個(gè)結構化的內容；

第二種是做生命樹(shù)練習

解決問(wèn)題的是樹(shù)枝和樹(shù)葉，展示成果的是果實(shí)，追問(wèn)他采取行動(dòng)背后的思考和邏輯，就是在探查樹(shù)根以及養分汲取的源泉和過(guò)程；

第三種是搭建框架

通過(guò)專(zhuān)家經(jīng)驗的不斷輸出，可以形成一定的框架，比如是按照分層結構、循環(huán)結構、價(jià)值結構等方式做框架。通過(guò)這樣的梳理，舊知的激活會(huì )層次感更強。

第三步：論證新知：協(xié)同思維，破舊立新

從思維的全生命周期來(lái)看，過(guò)去思維代表的是個(gè)體經(jīng)驗，不一定具備對未來(lái)問(wèn)題的適應力。因此，那些具備底層思維和長(cháng)線(xiàn)思維能力的經(jīng)驗更是組織需要的經(jīng)驗。專(zhuān)家在對自己做場(chǎng)景還原以激活舊知上不存在障礙，但是具備底層和長(cháng)線(xiàn)思維更能體現組織經(jīng)驗萃取的價(jià)值，因為管理面對的問(wèn)題都是有很多背景條件的，所以需要進(jìn)一步從經(jīng)驗升級到一般性的方法論，以論證經(jīng)驗的普適性，并且對未來(lái)的判斷力更能體現價(jià)值。這就需要發(fā)揮新舊知識“協(xié)同合作”的效應。

具體做法上，可以通過(guò)兩種方式來(lái)發(fā)揮新舊知識協(xié)同合作的效果：底層思維做經(jīng)驗嫁接，長(cháng)線(xiàn)思維做經(jīng)驗延展。

底層思維做經(jīng)驗嫁接。

可以先展示新的場(chǎng)景問(wèn)題或困頓狀態(tài)，以引起共鳴，然后按一定的結構形成知識點(diǎn)、互動(dòng)點(diǎn)和練習點(diǎn)。通常來(lái)講，論證的過(guò)程可以采用舊知的實(shí)例加上新知的痛點(diǎn)，再進(jìn)行一些組合，比如分層還原業(yè)務(wù)場(chǎng)景、提供可選的管理做法、給予引導和啟發(fā)。這樣，整個(gè)內容會(huì )比較有框架，管理的思考脈絡(luò )也會(huì )比較清晰。

長(cháng)線(xiàn)思維做經(jīng)驗延展。

這是在面對組織長(cháng)期問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題時(shí)可以采用的萃取方式。因為通常專(zhuān)家容易陷入解決問(wèn)題的技術(shù)手段，而容易忽略問(wèn)題解決背后隱藏的新問(wèn)題的浮現，所以需要打破已有的思維模式，這對于專(zhuān)家來(lái)說(shuō)也是一次回爐學(xué)習和思維躍升的過(guò)程。引導專(zhuān)家通過(guò)跨領(lǐng)域、跨認知結構的重組實(shí)現舊知往新知的遷移是有效手段，通過(guò)對認知結構的重塑來(lái)充分自我解構，來(lái)達到論證新知的目的。

第四步：應用新知：三方匯談，多向互動(dòng)

應用新知其實(shí)是對專(zhuān)家經(jīng)驗的普適性及靈活性的進(jìn)一步校驗。通過(guò)加入學(xué)員，形成三方匯談，把知識遷移、形成一套解決思路的過(guò)程展現出來(lái)，這是通常容易被忽略的萃取點(diǎn)。經(jīng)驗遷移中實(shí)現經(jīng)驗萃取其實(shí)是檢驗萃取有效性最好的方式，同時(shí)是檢驗學(xué)員學(xué)習經(jīng)驗和思維模式的過(guò)程。

專(zhuān)家在和學(xué)員互動(dòng)的過(guò)程中形成經(jīng)驗萃取有三種互動(dòng)場(chǎng)景：

首先是向過(guò)往的其他類(lèi)似業(yè)務(wù)場(chǎng)景互動(dòng)，學(xué)員需要進(jìn)一步探討其他業(yè)務(wù)背景下的應對策略，以找到一些更底層的思考邏輯和管理行為動(dòng)機。

其次是向當前的業(yè)務(wù)場(chǎng)景做互動(dòng)，當前場(chǎng)景下的實(shí)際問(wèn)題對學(xué)員的吸引力更大。而正是這方面的萃取展示了萃取的管理經(jīng)驗和管理思維的有效性和普適性。

最后，是向未來(lái)的可能的業(yè)務(wù)場(chǎng)景做互動(dòng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是可以看出經(jīng)過(guò)融合后的經(jīng)驗輸出的有效性。向未來(lái)充分生成探索，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)不確定，往往會(huì )帶來(lái)不一樣的視角和舊知的進(jìn)一步激活。

第五步：融會(huì )貫通：萃取更高維度的管理智慧

前面幾個(gè)步驟實(shí)際上是對具體管理痛點(diǎn)的，而融會(huì )貫通是聯(lián)通若干個(gè)管理痛點(diǎn)以形成管理套路的一步。管理痛點(diǎn)之間的邏輯關(guān)系先要澄清，再把每一塊經(jīng)過(guò)論證和應用的新知串接起來(lái)，就會(huì )萃取出高緯度、高精度的管理智慧?？梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)題、游戲、數據等方式先把學(xué)員帶入到一定的場(chǎng)景中，再從他們自身的管理痛點(diǎn)切入引起共鳴，給出傳統的解決討論，并一步步論證和推導什么樣的管理動(dòng)作更有效，進(jìn)一步給出背后的思考和邏輯。這樣整個(gè)下來(lái)就會(huì )對管理痛點(diǎn)形成有層次的經(jīng)驗萃取。融會(huì )貫通這一步還需要做的一個(gè)工作就是運用一些組織共創(chuàng )的方式做介入，這樣就從知識、經(jīng)驗的分享變成學(xué)員內化后的行動(dòng)。一定程度上，學(xué)員的共創(chuàng )也是一個(gè)五星萃取的過(guò)程，這就過(guò)渡到下面這個(gè)案例。

四 、案例詳解：五星法共創(chuàng )管理認知

新任管理干部往往對自己的角色認知是模糊的，或者帶有明顯的長(cháng)短板，如何快速適應新角色，以實(shí)現轉型，是可以通過(guò)五星法共創(chuàng )設計來(lái)強化他們對角色的自我定位。當然這種方式也可以應用到諸如團隊方案共創(chuàng )等等方面，是一種組織經(jīng)驗萃取的有效方式。

第一步：聚焦問(wèn)題——只問(wèn)一個(gè)核心問(wèn)題

總人數以每次20到24人為宜，每組5到6個(gè)人。同時(shí)給每個(gè)組配備一個(gè)管理經(jīng)驗更豐富的觀(guān)察員，觀(guān)察員通常要比管理者本人高2個(gè)Level，這樣才會(huì )有更多的新舊知識的連接。對新任管理干部來(lái)說(shuō)，如何認知自身的角色可以通過(guò)選定一個(gè)問(wèn)題來(lái)澄清，比如：“作為管理干部，典型的管理行為有哪些？”，“你是怎么認知自身的管理角色的？”“哪些管理動(dòng)作你覺(jué)得最有效？”，可以選擇其中一種問(wèn)法，讓學(xué)員去做輸出。只問(wèn)一個(gè)問(wèn)題就會(huì )形成統一的方向，讓“指引方向”成為聚焦關(guān)注點(diǎn)的方式。

第二步：激活舊知——書(shū)寫(xiě)自己的角色獨白

分組并確定組長(cháng)后，每位管理干部會(huì )領(lǐng)到6張便簽紙，每張便簽紙的用途是不一樣的。在聚焦問(wèn)題這個(gè)環(huán)節先用3張便簽紙。每組要在3張便簽紙上獨立寫(xiě)3條對管理角色的認知。為了更有效，過(guò)程有若干要求：

1、每個(gè)人寫(xiě)一條，傳閱一圈后張貼在一張本組都可以看到的大白紙上；

2、下一個(gè)人再寫(xiě)一條并傳閱一圈，依次類(lèi)推，直到每個(gè)人都完成3張針對問(wèn)題的書(shū)寫(xiě)；

3、在傳閱的過(guò)程中，其他學(xué)員需要打星號表示贊賞，打問(wèn)號表示有疑問(wèn)或不認同；

4、寫(xiě)的內容一定要接地氣、是舊知，而不是大話(huà)空話(huà)和假話(huà)。之所以這樣設置，是讓管理干部對話(huà)題的認知充分暴露給其他學(xué)員以及導師。每次只寫(xiě)一條然后傳閱，會(huì )給其他學(xué)員思考和啟發(fā)，同時(shí)讓更多不一樣的舊知能夠浮現。如果每次一個(gè)人獨立寫(xiě)完3條，輪流下來(lái)到最后一個(gè)學(xué)員可能就沒(méi)有什么可寫(xiě)了。

可以看出，這一步可以充分“激發(fā)動(dòng)機”，因為有一些可能是自己引以為傲的做法會(huì )被展示，有一些是自己的長(cháng)期懸而未決的經(jīng)驗獲得正向或反向的驗證。星號和問(wèn)號的設置是論證新知的有效做法，這就到了第三步。

第三步：論證新知：讓我們的新知代替我的舊知

舊知經(jīng)過(guò)學(xué)員的相互點(diǎn)贊和發(fā)問(wèn)，就會(huì )形成一些共同的感知。有意義的是，觀(guān)察員在激活舊知時(shí)也要寫(xiě)出3條管理經(jīng)驗，他們通常會(huì )體現更高階的思維和更成熟的管理習慣，所以從一個(gè)側面會(huì )形成對比，讓學(xué)員有所覺(jué)察。

接下來(lái)就可以讓每組討論一下那些星號和問(wèn)號多的便簽。這是一個(gè)每個(gè)學(xué)員的舊知面對其他學(xué)員的舊知的碰撞過(guò)程，也是學(xué)員的舊知和觀(guān)察員的舊知碰撞的過(guò)程。在這種碰撞交互中，學(xué)員獲得了新知，因為每個(gè)人的舊知可能是其他人的新知。

通常，學(xué)員和觀(guān)察員會(huì )花很多時(shí)間討論那些問(wèn)號多的點(diǎn)。打問(wèn)號的人會(huì )提出一些質(zhì)詢(xún)，被打問(wèn)號的人在應答的過(guò)程中產(chǎn)生了一些啟發(fā)。這時(shí)候可以鼓勵他們再用第4、5張便簽寫(xiě)上他們經(jīng)過(guò)論證后要修訂的原先的內容，同時(shí)保留原先的內容，以作為對照。而觀(guān)察員在這個(gè)環(huán)節的經(jīng)驗輸出就顯得非常珍貴，他們通過(guò)現場(chǎng)的感知和觀(guān)察，會(huì )提出一些對學(xué)員更有價(jià)值，更能滿(mǎn)足他們當下訴求的建議。

通過(guò)“協(xié)同合作”，大家生成了一張更大的關(guān)于角色認知的圖景。所以，讓觀(guān)點(diǎn)背后的真相充分浮現，值得花費時(shí)間。

第四步：應用新知：從組內到組間互動(dòng)

從每個(gè)人3條到一組人的十幾條，加上內部的碰撞和質(zhì)詢(xún)，每個(gè)人獲得了不一樣的視野擴充，對管理角色的認知進(jìn)一步強化，也有了更切實(shí)的體會(huì )。那么該如何應用新知呢。通過(guò)3個(gè)過(guò)程完成：

首先，先讓每組通過(guò)歸類(lèi)、合并及排優(yōu)先級的方式選出3條他們組達成共識的結論。這個(gè)過(guò)程其實(shí)是一個(gè)對焦和找關(guān)鍵舉措的過(guò)程，第三步討論充分的情況下，一般會(huì )很快達成一致。

之后，每個(gè)組選派代表上去做展示。通常會(huì )更多介紹到星號最多的幾項、問(wèn)號的幾項如何通過(guò)內部的共創(chuàng )加以消解，形成共同的認知，以及會(huì )講述對他們來(lái)說(shuō)最終要推薦給其他組的3個(gè)關(guān)鍵便簽。

最后，適當讓每個(gè)組去挑戰一下其他組的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以強化整體的一致性。每個(gè)組的分享是應用新知的一個(gè)很好的展示。因為在這里我們完成了“多向互動(dòng)”：向關(guān)鍵點(diǎn)做聚焦，這是第一次互動(dòng)；向其他組做展示，這是第二次互動(dòng)；應答其他組的提問(wèn)，這是第三次互動(dòng)。因為有這樣的互動(dòng)，應用新知形成了更場(chǎng)景化的可能。

第五步：融會(huì )貫通：讓群體智慧落實(shí)到行動(dòng)

大家還記得一共有6張便簽，最后一張便簽如何運用呢？其實(shí)就是在完成從組內到組間的管理角色大圖的拼接后，每個(gè)學(xué)員對管理角色的認知變得全面而立體。最后一張便簽讓他們寫(xiě)上從所有組分享的內容或啟發(fā)到的內容上寫(xiě)3條接下來(lái)要做的管理行動(dòng)。和通常的培訓不同，經(jīng)過(guò)這樣的每個(gè)人的舊知的萃取和激活，大家很快寫(xiě)出3條對自己有價(jià)值的內容。鼓勵他們張貼出來(lái)吧，曬一曬自己要踐行的管理行為。

五 、干預點(diǎn)1：指引方向——聯(lián)結組織問(wèn)題和舊知

聚焦組織問(wèn)題本身是有難度的，在OD牽引組織成員從問(wèn)題聚焦中對舊有經(jīng)驗的激活，需要做方向的指引。我的實(shí)操經(jīng)驗有三個(gè)步驟的OD干預：

步驟1：收斂問(wèn)題

一般組織中的相關(guān)人員和相關(guān)信息會(huì )非常多，如果不收斂問(wèn)題，會(huì )越來(lái)越發(fā)散，所以在獲得3到5個(gè)人的問(wèn)題澄清后，就需要通過(guò)一個(gè)群體研討或信息編碼的方式來(lái)收斂問(wèn)題，以確保我們在組織的紛繁復雜的經(jīng)驗萃取中找到一些關(guān)鍵點(diǎn)。

步驟2：提煉核心點(diǎn)

問(wèn)題澄清和信息編碼之后就可以提煉核心點(diǎn)。通常會(huì )在提煉核心點(diǎn)的過(guò)程中形成一個(gè)初步的關(guān)于問(wèn)題的認知模型，也就是要把問(wèn)題進(jìn)行系統的歸類(lèi)。和傳統的歸類(lèi)方式不同，OD在干預過(guò)程中要提煉的不僅僅是問(wèn)題，而是問(wèn)題背后反映的深層次問(wèn)題。

提煉核心點(diǎn)實(shí)例

團隊管理現狀和挑戰：
（1）團隊迅速擴大，如何建立威信
（2）管理梯隊建設與分級權責的優(yōu)化
（3）流程優(yōu)化與標準建設
（4）如何匹配組織需求和員工期望，給平臺、給機會(huì )
（5）項目經(jīng)理的授權，以便高效執行
（6）未來(lái)挑戰：適應未來(lái)挑戰的管理對標與進(jìn)化
（7）高適應管理團隊，實(shí)現一專(zhuān)多能，形成行業(yè)影響力

提煉核心：

提升管理人員的成長(cháng)加速度

干預點(diǎn)2：激發(fā)動(dòng)機——聯(lián)結舊知和新知

激發(fā)動(dòng)機是促變組織經(jīng)驗最重要的一個(gè)干預點(diǎn)，因為要改變和克服個(gè)體的心智模式和認知世界的方式。要通過(guò)3個(gè)步驟來(lái)實(shí)現：

步驟1：創(chuàng )設適度的焦慮

組織經(jīng)驗中的舊知是非常頑固的，如果不能創(chuàng )設一個(gè)學(xué)習焦慮的環(huán)境，很難促動(dòng)員工的系統改變。而學(xué)習焦慮只有在組織成員意識到適應性變革和情況下，才有可能。所以必須要通過(guò)創(chuàng )設學(xué)習焦慮的情境，才能促使組織成員打破思維慣性，進(jìn)行群體反思。

一個(gè)典型的促發(fā)學(xué)習焦慮的學(xué)習包括這樣2條動(dòng)機生成路徑：

 

第一條路徑——探索之路：從對舊知的依戀模式走向對新知的抵制。如果群體意識到新知和原有的特定基本假設是不相容的，就會(huì )促發(fā)抵制；

第二條路徑——抵制之路：從對舊知的依戀模式走向對新知的探索。如果群體意識到過(guò)往的思考模式是錯誤的，就會(huì )促發(fā)群體改變思考和感知世界的方式。

所以激發(fā)動(dòng)機的第一步就是要創(chuàng )設適度的焦慮環(huán)境，以使組織成員對新知的探索動(dòng)機大于抵制的動(dòng)機。具體做法上可以采取情境對話(huà)的方式，讓群體感知到理想狀態(tài)下如何思考和感知，再回歸現有的思考模式，從第一條路徑——探索之路——中找到適應力和變革動(dòng)機。

步驟2：激發(fā)探索的路徑

有了探索的動(dòng)機，還必須要清晰地感知到可行的行動(dòng)路徑，否則群體成員會(huì )z再次陷入回退模式?？梢酝ㄟ^(guò)搭建一個(gè)初始的場(chǎng)域來(lái)加強認知從不確定性走向確定性。這在探索路徑中往往會(huì )激發(fā)群體思維的激蕩，對行為路徑的理解不一致代表不同人感知新知方式的差異。所以一方面是生成群體探索路徑，另外一個(gè)方面是感知探索路徑中的個(gè)體差異，以找到趨同性。

步驟3：?jiǎn)酒鸪了膭?dòng)機

如果說(shuō)行動(dòng)的路徑是屬于行為到結果的澄清，那么喚起動(dòng)機更多是觸達對底層思維邏輯的喚起。在這個(gè)過(guò)程中建立起認知世界的思維邏輯到行動(dòng)、再到行動(dòng)結果的認知閉環(huán)。過(guò)往改變從行為到結果的單循環(huán)必須被打破，必須介入到對沉睡動(dòng)機的喚起。

當被喚起的是群體一致性和群體凝聚力時(shí)，群體會(huì )更加堅信群體有效性，并更愿意去堅持；當被喚起的是群體的不一致性和群體的離散力時(shí)，群體往往會(huì )更加具有破壞性地加強不一致性和離散力。這會(huì )形成一個(gè)破窗效益。

所以，需要喚起群體的正能量。通過(guò)攀爬能量階梯（關(guān)于能量階梯請收聽(tīng)我的《組織物理學(xué)》微課），能夠很好地實(shí)現群體能量的遷移，喚起群體一致性和群體凝聚力。

干預點(diǎn)3：協(xié)同合作——聯(lián)結知與用

協(xié)同合作要建立新知到新知應用的自然過(guò)渡，聯(lián)結知與用，就是探索從知道新知到踐行新知的應用場(chǎng)景。組織不會(huì )天然形成應用場(chǎng)景，而是需要通過(guò)OD干預去促動(dòng)。我在實(shí)踐中發(fā)現有兩種方式特別有效：循環(huán)驗證和迭代優(yōu)化。

通過(guò)循環(huán)驗證可以強化知道和踐行的相互促進(jìn)；通過(guò)迭代優(yōu)化能夠幫助新知獲得進(jìn)一步論證，同時(shí)也能讓?xiě)眯轮@得更多的場(chǎng)景迭代的版本。所以從OD視角看來(lái)，任何一次組織經(jīng)驗萃取都是在群體間互動(dòng)中完成了組織的認知迭代，而非一開(kāi)始就有體系化認知。

干預點(diǎn)4：多向互動(dòng)——實(shí)現從組織經(jīng)驗到組織思維的跨域

如果把組織經(jīng)驗比作一堵堵組織前行過(guò)程中必須跨越的墻，那么組織思維就是必須跨越的心墻。多向互動(dòng)就是要實(shí)現兩個(gè)層面的遷移：

第一個(gè)層面的遷移：舉一反三

組織經(jīng)驗變得融會(huì )貫通，在特定場(chǎng)景中萃取的更高維的組織智慧得以在更多場(chǎng)景中加以運用，這就是舉一反三的體現。

第二個(gè)層面的遷移：認知升級

我們的認知系統從認知模式開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一些行為的實(shí)現或反實(shí)現，達到最終的結果。當群體經(jīng)驗只停留在行為層面的時(shí)候，大家更多是行為互動(dòng)，比如關(guān)于群體工作方式的互動(dòng)，就是行為互動(dòng)。

再往前一步，從行為到結果，組織經(jīng)驗和組織思維的焦點(diǎn)更多關(guān)注在結果維度，比如組織經(jīng)驗和組織行為帶來(lái)什么樣的業(yè)務(wù)結果？我們真實(shí)而客觀(guān)的商業(yè)結果是什么？通過(guò)組織經(jīng)驗的融會(huì )貫通，我們最終導向的是什么？導向使命？導向愿景？導向組織價(jià)值實(shí)現？這些都是從第二個(gè)層面的追問(wèn)和群體對組織結果的洞察，需要通過(guò)OD來(lái)加以促動(dòng)。

再往前一步，從行為結果的閉環(huán)到組織認知模式的再思考，這是更高層面的互動(dòng)。組織認知模式的澄清是打破思維的簡(jiǎn)單因果閉環(huán)必然要經(jīng)歷的一個(gè)步驟。只有組織認知模式的融會(huì )貫通，才能實(shí)現組織的真正融合。

最后，如果在新場(chǎng)景、新交互關(guān)系中，組織從自我封閉系統變成開(kāi)放系統，就會(huì )產(chǎn)生更多新的聯(lián)結。包括從過(guò)去的組織經(jīng)驗聯(lián)結到當下和未來(lái)；也包括從已知的領(lǐng)域聯(lián)結到未知，從個(gè)體未知領(lǐng)域聯(lián)結到群體未知。并在探索未知的過(guò)程中改變了組織思維的慣性。這是組織思維的融合，也是組織思考模式的蝶變。

六 、總結

五星萃取法是一種和具體業(yè)務(wù)訴求或管理需求密切相關(guān)的經(jīng)驗萃取的方法。通過(guò)不斷的有層次感的萃取，不斷的團隊共創(chuàng )，我們就能獲得從個(gè)人到組織的經(jīng)驗積淀。而其中OD干預尤為重要，因為它能真正喚醒組織經(jīng)驗到組織思維的升級；喚起組織從行為到結果的簡(jiǎn)單閉環(huán)到洞察組織認知模式的系統閉環(huán)；從組織的自我封閉系統到開(kāi)放系統的迭代升級。更多五星萃取的方式讓我們一起去實(shí)踐。