從崗位勝任到績(jì)效卓越

20世紀中后期，哈佛大學(xué)的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐提供了一個(gè)全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進(jìn)行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價(jià)的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿(mǎn)足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說(shuō)明，也能成為從外顯到內隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據，從而為實(shí)現人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

一、 崗位勝任模型內涵
崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結構，它可以是動(dòng)機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀(guān)、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著(zhù)區分優(yōu)秀與一般績(jì)效的個(gè)體特征的綜合表現。
|博銳|9崗位勝任模型的基本內容包括以下幾個(gè)層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識）；技能——掌握和運用專(zhuān)門(mén)技術(shù)的能力（如英語(yǔ)讀寫(xiě)能力、計算機操作能力）；社會(huì )角色——個(gè)體對于社會(huì )規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導）；自我認知——對自己身份的知覺(jué)和評價(jià)（如認為自己是某一領(lǐng)域的權威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動(dòng)機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽(yù)）。
員工個(gè)體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會(huì )根據崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來(lái)對員工進(jìn)行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。
A.個(gè)人的勝任力：指個(gè)人能做什么和為什么這么做；
B.崗位工作要求：指個(gè)人在工作中被期望做什么；
C.組織環(huán)境：指個(gè)人在組織管理中可以做什么；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。
當個(gè)人的崗位勝任能力大于或等于這三個(gè)圓的交集時(shí)，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個(gè)人勝任能力與另外兩個(gè)圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會(huì )角色、自我認知、特質(zhì)、動(dòng)機等方面的差異，通過(guò)收集和分析數據，并對數據進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產(chǎn)生相應可操作性的人力資源管理體系。
勝任特征模型在人力資源管理活動(dòng)中起著(zhù)基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點(diǎn)。
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績(jì)效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績(jì)效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒(méi)有針對難以測量的核心的動(dòng)機和特質(zhì)來(lái)挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡(jiǎn)單的培訓可以解決的問(wèn)題，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的失誤與損失。
相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。
尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績(jì)效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或學(xué)業(yè)等級分數等顯得更為重要。
勝任特征模型的前提就是找到區分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績(jì)效考核指標，是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統化的考核體系，正是體現了績(jì)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時(shí)得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績(jì)效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過(guò)培訓或其他方式幫助員工改善工作績(jì)效，達到企業(yè)對員工的期望。
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結合現有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點(diǎn)，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開(kāi)支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng )造更多的效益。
通過(guò)建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來(lái)說(shuō)，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業(yè)激勵管理者的角度來(lái)說(shuō)，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實(shí)力。

二、崗位勝任模型應用
中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進(jìn)招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標準，真正體現了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò )招聘平臺、量化用人標準、規范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標準更加具體，增強了可操作性，促進(jìn)了員工隊伍的優(yōu)化。
1.建立網(wǎng)絡(luò )平臺提高篩選效率。在招聘環(huán)節，廣州石油分公司通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò )平臺對應聘人員進(jìn)行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質(zhì)量。他們對應聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗等為內容的崗位任職基本條件，以語(yǔ)言表達能力、判斷能力、書(shū)寫(xiě)能力、社交能力、組織管理能力等為內容的崗位任職素質(zhì)條件。
應聘者將自己的簡(jiǎn)歷以規定的電子表格的形式發(fā)送至網(wǎng)絡(luò )招聘平臺后，過(guò)濾器根據“崗位任職基本條件”對應聘者進(jìn)行第一輪篩選，通過(guò)者將收到網(wǎng)上招聘平臺自動(dòng)回復的電子郵件，要求其進(jìn)行人機測評。應聘者完成人機測評后，過(guò)濾器將根據“崗位任職素質(zhì)條件”對應聘者進(jìn)行第二輪篩選，通過(guò)者方可參加下一步的甄選程序。
網(wǎng)絡(luò )招聘平臺的應用，不但實(shí)現了招聘前期工作的自動(dòng)化，節約了企業(yè)的人力資源管理成本，還為應聘者提供一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的競爭陽(yáng)光平臺，更為企業(yè)從眾多應聘者中挑選合適的人才創(chuàng )造了條件，提高了招聘工作的效率和質(zhì)量。2006年8月，廣州石油招聘業(yè)務(wù)員，從2200多份簡(jiǎn)歷中篩選出763份達標簡(jiǎn)歷只用了1個(gè)工作日，比人工篩選節約14個(gè)工作日。在篩選后最終進(jìn)入公司的80名業(yè)務(wù)員中，不到半年時(shí)間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶(hù)經(jīng)理。
2.應用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時(shí)應用“崗位勝任模型”，使人才選拔標準更加直觀(guān)、客觀(guān)、科學(xué)，體現了“唯才是舉”的用人原則。他們根據各崗位員工的考核結果，在勝任崗位工作的員工中進(jìn)行隨機抽樣，業(yè)績(jì)突出與業(yè)績(jì)較差的員工分別編組，然后對兩組員工應用崗位分析、行為事件訪(fǎng)談、專(zhuān)家討論、問(wèn)卷調查、心理測評、360度訪(fǎng)談等人力資源測評技術(shù)，同時(shí)結合同行業(yè)其他企業(yè)相關(guān)資料充分分析產(chǎn)生績(jì)效差異的因素，推導出勝任各崗位所必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)特征，進(jìn)而建立“崗位勝任模型”。
在加油站站長(cháng)崗位勝任模型中，該公司根據銷(xiāo)量將加油站劃分為6個(gè)檔次，每個(gè)檔次中隨機分別抽取3個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和管理較好的加油站、2個(gè)經(jīng)營(yíng)管理較差的加油站，組織人員對站長(cháng)進(jìn)行360度訪(fǎng)談，根據訪(fǎng)談中站長(cháng)的表現，將“團隊合作能力、組織協(xié)調能力、壓力承受力、溝通力、適應能力、計劃能力、語(yǔ)言表達能力、專(zhuān)業(yè)能力”列為關(guān)鍵素質(zhì)特征，由此建立起“加油站站長(cháng)崗位勝任模型”。
“崗位勝任模型”的應用，提高了加油站站長(cháng)隊伍素質(zhì)，加油站經(jīng)營(yíng)管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營(yíng)零售銷(xiāo)量已連續3年保持20萬(wàn)噸以上的增幅，規范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。
3.推行“預競崗”組建人才梯隊。針對經(jīng)營(yíng)部和加油站基礎管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無(wú)縫對接”。“預競崗”每季度組織一次，有志從事經(jīng)營(yíng)部和加油站基礎管理工作的員工均可參加，競崗的依據為本崗位工作業(yè)績(jì)。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據進(jìn)行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓和一次同級次工作會(huì )議，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)。
廣州石油對人才梯隊實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤、滾動(dòng)更新。當崗位出現空缺時(shí)，人才梯隊中排名在前的員工只需通過(guò)簡(jiǎn)單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預競崗”時(shí)補齊。而當人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現C級或以下評價(jià)時(shí)，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預競崗”時(shí)補齊。
“預競崗”儲備人才的實(shí)施，實(shí)現了人才儲備由無(wú)序向有序、由被動(dòng)向主動(dòng)的轉變。一方面，企業(yè)人才儲備避免出現人才“斷檔”，有利于企業(yè)從容面對市場(chǎng)競爭；另一方面，后備人員明確了自身發(fā)展方向。
4.實(shí)行全員競崗優(yōu)化干部隊伍。從2005年開(kāi)始，廣州石油實(shí)行管理人員全員競崗。包括職能部門(mén)管理崗位、片區經(jīng)理、加油站站長(cháng)、網(wǎng)點(diǎn)財務(wù)監管員、計量質(zhì)量監管員、經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理在內的所有管理崗位，均通過(guò)競崗確定人選。
競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發(fā)??準備。競崗過(guò)程中，根據參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)筆試、結構化面試等，然后進(jìn)行不記名民主測評。競崗結果在綜合員工的競崗表現和專(zhuān)業(yè)人力資源測評公司的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)后確定，并將其在辦公場(chǎng)所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結果有異議，可在公示期內提出，經(jīng)查實(shí)確有違規行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，企業(yè)的競爭力得到增強。
廣州石油實(shí)行全體管理人員競崗，促進(jìn)了干部隊伍優(yōu)化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專(zhuān)以上學(xué)歷的中層干部占中層總數的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學(xué)歷以上的中層干部只占中層總數的27.6％，競崗后達到45％，6名由“后備”轉為正式的中層干部中有5人是本科學(xué)歷。