關(guān)鍵績(jì)效與崗位績(jì)效

績(jì)效評估是一個(gè)系統，包括績(jì)效考核指標的設定、績(jì)效信息的收集和績(jì)效結果的反饋等過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，績(jì)效考核指標的設定構成了績(jì)效評估的基礎和依據，其設定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jì)效評估的客觀(guān)性和公正性。因此，設定一個(gè)科學(xué)、全面、有效的績(jì)效考核指標體系就成為績(jì)效評估工作的重中之重。兩種考核指標的特點(diǎn)：
某物業(yè)公司進(jìn)行績(jì)效考核制度與工資制度的設計。經(jīng)過(guò)調查研究，將公司的全部崗位劃分為兩類(lèi)：一類(lèi)是適合用目標來(lái)考核的崗位(或者說(shuō)是承擔公司的關(guān)鍵績(jì)效指標的崗位)，包括總經(jīng)理崗位、副總經(jīng)理崗位、各部門(mén)經(jīng)理崗位和工程部的強電主管、弱電主管、空水主管崗位，另一類(lèi)是不適合用目標考核的常規崗位，這類(lèi)崗位占了公司崗位的大多數。該公司決定第一類(lèi)崗位采用關(guān)鍵績(jì)效指標考核，第二類(lèi)崗位采用崗位績(jì)效標準(也稱(chēng)工作標準)考核。
該物業(yè)公司所設定的兩類(lèi)績(jì)效考核體系事實(shí)上體現了設定績(jì)效考核指標的兩種不同的理念或思想：一為基于企業(yè)或組織的戰略目標對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，另一為基于非組織戰略目標對員工的績(jì)效進(jìn)行考核。第一類(lèi)績(jì)效考核體系的典型代表是關(guān)鍵績(jì)效指標，第二類(lèi)是崗位績(jì)效標準指標。這兩種類(lèi)型指標不僅所體現的基本理念不同，而且在具體的考核側重點(diǎn)上也有所區別。表1比較全面地總結了二者的不同點(diǎn)。
從圖1可知，企業(yè)戰略目標經(jīng)過(guò)層層分解最終落實(shí)到個(gè)體身上，變成員工個(gè)人的工作目標。然后再經(jīng)過(guò)細化，最終變成用于衡量員工工作目標是否達成的關(guān)鍵績(jì)效指標。而員工工作目標的達成又在支持和實(shí)現著(zhù)企業(yè)的戰略目標，這樣通過(guò)企業(yè)或組織中各個(gè)員工工作目標的達成最終實(shí)現企業(yè)或組織的戰略目標，使其不斷地發(fā)展。

一般而言，關(guān)鍵績(jì)效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰略目標有著(zhù)比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來(lái)發(fā)展潛力有貢獻的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務(wù)性崗位，如行政秘書(shū)、打字員、檔案管理員、值班員等就不太適合用關(guān)鍵績(jì)效指標對該類(lèi)人員進(jìn)行考核。當然，一個(gè)職位是否適合于用關(guān)鍵績(jì)效指標對之進(jìn)行考核歸根結底要視企業(yè)或組織的戰略目標而定。如，辦公室服務(wù)人員在組織A可能比較適合于用關(guān)鍵績(jì)效指標對之進(jìn)行考核，而在組織B可能就不適用了。因為組織A的戰略目標是“為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”，而組織B的戰略目標是“辦綜合性、研究性新型大學(xué)”。
制定企業(yè)或組織的關(guān)鍵績(jì)效指標，需要遵循一定的原則和程序。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)或組織在制定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)必須遵循的一項基本原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫(xiě)。S代表的是Specific，意思是“具體的”，M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現的”，R代表的是Realistic，意思是“現實(shí)的”，T代表的是Time-bound，意思是“有時(shí)間限定的”。下面分別對SMART原則的五個(gè)方面進(jìn)行解釋和說(shuō)明。
1. S。“具體的”是指關(guān)鍵績(jì)效指標要切中特定的工作目標，不能是抽象的，而應該適度細化的。
2．M。“可衡量的”是指關(guān)鍵績(jì)效指標應該是數量化的，即指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能行為化，以便驗證這些績(jì)效指標的數據或信息是可以獲得的。
3．A。“可實(shí)現的”是指上級和員工共同制定的績(jì)效目標在員工付出努力的情況下可以實(shí)現，不可過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高就會(huì )給員工造成挫折感，過(guò)低員工感覺(jué)不到成就感。
4．R。“現實(shí)的”是指關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在可以被觀(guān)察到的，而非想象的。
5. T。“有時(shí)限的”是指使用時(shí)間單位，規定完成關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)間。比如“1個(gè)月內實(shí)現純利潤100萬(wàn)元”等。
表2總結了企業(yè)或組織在設定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，正確的做法以及錯誤的做法。
在設定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)除了要遵循一些原則外，還需遵循一般的程序或步驟。設定關(guān)鍵績(jì)效指標的一般程序為：
――找出關(guān)鍵成功要素(Critical Success Factor，簡(jiǎn)稱(chēng)CSF)。關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個(gè)戰略要素的定性描述，是制定關(guān)鍵績(jì)效指標的依據，并由關(guān)鍵績(jì)效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰略目標的實(shí)現起到直接控制作用的關(guān)鍵崗位職責。例如，某企業(yè)的整體戰略目標是“為市場(chǎng)不斷提供新的產(chǎn)品”，研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵成功要素就位“不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品”。不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵崗位職責。
――建立評價(jià)指標。評價(jià)指標是我們評價(jià)員工的角度，即關(guān)鍵成功要素找出了之后，我們從哪個(gè)角度對之進(jìn)行考核。評價(jià)關(guān)鍵成功要素的指標大致有四種類(lèi)型；數量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。數量型指標主要有生產(chǎn)量，銷(xiāo)售額、利潤率、客戶(hù)保持率、客戶(hù)開(kāi)發(fā)率等，質(zhì)量型指標主要有準確性、創(chuàng )新性、耐用性等，成本型指標主要有成本節約率，投資回報率、折舊率等，時(shí)限型指標主要有及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、到貨時(shí)間等。
――建立評價(jià)標準。評價(jià)標準是評價(jià)員工績(jì)效的尺度，它就像一把尺子可以量出績(jì)效優(yōu)秀的人，中等的人以及不合格的人。一般說(shuō)來(lái)，指標指的是從哪些方面對關(guān)鍵成功要素進(jìn)行評估，解決的是評價(jià)“什么”的問(wèn)題。而標準則指的是在各個(gè)指標上員工應該達到一個(gè)什么樣的水平，解決的是員工做得“怎樣”的問(wèn)題。
――確定數據來(lái)源。找出了關(guān)鍵成功要素、建立了績(jì)效評估指標以及評估標準之后，建立關(guān)鍵績(jì)效指標體系的最后一步工作是確定數據的來(lái)源，即通過(guò)什么途徑獲得評價(jià)員工績(jì)效的客觀(guān)數據。一般而言，數據的來(lái)源有兩種途徑：客觀(guān)的數據記錄和他人或自己的主觀(guān)評價(jià)。前者如財務(wù)數據，生產(chǎn)量、回報率、客戶(hù)保持率等，后者如上級評價(jià)、同事評價(jià)，客戶(hù)評價(jià)以及自己評價(jià)等。
表3是在遵循SMART原則以及一般程序基礎上，所得的關(guān)于某企業(yè)研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標。

如何設定崗位細效標準指標？
崗位績(jì)效標準指標是一種基于非組織戰略目標，對一般性、常規性崗位職責的履行情況進(jìn)行考核而設定的指標體系。崗位績(jì)效標準指標適用于與企業(yè)或組織的戰略目標無(wú)緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營(yíng)成果也無(wú)直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書(shū)、值班員、檔案管理員、門(mén)衛等。崗位績(jì)效標準指標側重于對過(guò)程的考核。采用崗位績(jì)效標準指標考核意味著(zhù)，針對每一個(gè)適合用該類(lèi)指標考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標準?？己藭r(shí)，將員工的工作結果和行為與崗位績(jì)效標準進(jìn)行對比，從而獲得對員工績(jì)效的評估結果。那么，又如何來(lái)制定崗位績(jì)效標準指標呢？
制定崗位績(jì)效標準指標的過(guò)程大致如下：
――明確崗位職責。崗位職責是我們評價(jià)員工績(jì)效的內容。明確了崗位職責就解決了評價(jià)“什么”，從哪些方面評價(jià)員工的問(wèn)題。員工的崗位職責可以從其崗位說(shuō)明書(shū)中獲得。如果沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，那在制定崗位績(jì)效標準指標之前，首先必須對崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責。
――制定崗位績(jì)效考核標準。崗位績(jì)效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來(lái)的工具，是評價(jià)員工績(jì)效的標尺，其制定的好壞與否直接關(guān)系到崗位績(jì)效標準指標的效度。一個(gè)好的崗位績(jì)效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述，以便他人對員工的績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)的評估。
――確定評價(jià)主體。由于崗位績(jì)效標準指標主要用來(lái)衡量一些長(cháng)期性、輔助性、難以量化的工作職責。因此在確定數據的來(lái)源時(shí)，往往通過(guò)主觀(guān)評價(jià)法來(lái)獲得。即，通過(guò)他人和自己對自己的工作結果或行為進(jìn)行主觀(guān)的判斷，并由此獲得評價(jià)員工績(jì)效的客觀(guān)數據。表4是崗位績(jì)效標準指標的一個(gè)實(shí)例。
在此表中，考核要項是該崗位的工作職責，權重反映了該項職責在該崗位中的重要程度，考核標準具體規定了員工該干什么以及不該干什么，是他人對其績(jì)效進(jìn)行評估的尺度。有了這張表之后，人力資源部便可尋求上級、同事以及客戶(hù)等對某行政事務(wù)管理員的績(jì)效按優(yōu)秀、良好、合格以及不合格進(jìn)行評估了。
上述簡(jiǎn)要介紹了制定關(guān)鍵績(jì)效指標和崗位績(jì)效標準指標的一些基本原則和技巧，并分別用一實(shí)例對之進(jìn)行了演示。但是值得注意的是，由于某些崗位既存在對企業(yè)或組織的戰略目標有直接聯(lián)系的工作職責，也有對企業(yè)或組織的經(jīng)營(yíng)無(wú)直接控制力的工作職責(但對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展又非常重要)。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現，反映員工對組織的貢獻，在制定績(jì)效考核體系時(shí)，往往是將這兩種類(lèi)型的考核指標同時(shí)運用到該考核體系中。表5是綜合運用這兩種類(lèi)型指標的一個(gè)實(shí)例。
總之，在一個(gè)績(jì)效考核系統中，是僅運用關(guān)鍵績(jì)效指標或績(jì)效考核標準指標還是綜合運用二者，要視具體情況而定。具體來(lái)說(shuō)：要視工作職責是否與企業(yè)或組織的戰略目標直接相關(guān)，是側重考核結果或過(guò)程還是二者都需側重，是側重考核當前業(yè)績(jì)還是長(cháng)期性工作等。