關(guān)于“績(jì)效回顧”的思考

每臨近年底，都是各公司最繁忙的時(shí)候。此時(shí)，不僅要準備下年度的工作計劃，準備相關(guān)的資源，還要總結一年來(lái)工作成績(jì)，分配工作成果?？?jì)效回顧無(wú)疑是其中重要的工作之一。因為重要，每個(gè)公司都投入了大量的資源，特別是寶貴的管理者的時(shí)間。各級管理者們被要求按照人力資源部確定的回顧流程，按時(shí)保質(zhì)地來(lái)進(jìn)行回顧工作。這也就成了許多管理者，包括人力資源專(zhuān)業(yè)人員惡夢(mèng)的開(kāi)始。有些管理者因為與下屬在工作表現的認識上無(wú)法達成一致，而爭執不休，更有甚者，由于實(shí)施了末位淘汰制，被列入最后10%的員工不服結果，一怒之下將公司和管理者一同告上了法庭。而人力資源部連日加班，催討反饋，統計分數，協(xié)調結果，也忙個(gè)不停。但這樣的忙碌，換來(lái)得并不都是理想的結果，有些反而是為今后的工作埋下了許多潛在的障礙。
    進(jìn)入了知識時(shí)代的組織，在強調員工主動(dòng)性和自我完善的今天，“績(jì)效回顧”作為工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，是否還有繼續使用的價(jià)值？如果有，該如何開(kāi)展才能發(fā)揮作用？這樣的問(wèn)題，正在引發(fā)我們越來(lái)越多的思考。
    首先，我們要先弄清楚什么是“績(jì)效回顧”。“績(jì)效回顧”，是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)組成部分，它通常是以會(huì )談的形式展開(kāi)，會(huì )談的內容包括兩個(gè)部分：第一是對過(guò)去一段時(shí)間的工作成果的回顧；第二是對新的工作計劃的明確和相關(guān)發(fā)展計劃的溝通?；仡檿?huì )談還可以探討多角度的反饋。從這個(gè)定義上，我們不難發(fā)現“績(jì)效回顧”的存在價(jià)值和積極意義。如果說(shuō)知識時(shí)代的競爭是組織間人才的競爭，那么，培養員工的能力，幫助他們更有效得達成目標就變得更為重要。“績(jì)效回顧”正是我們應該善于利用的工具。
    但究竟是什么原因使得“績(jì)效回顧”“失靈”了呢？根據以上的定義，我們知道“績(jì)效回顧”的意義是在于發(fā)展，關(guān)注將來(lái)，現實(shí)中有許多組織將它與薪酬直接掛鉤，正是這些聯(lián)結中的處理不當導致了許多的績(jì)效回顧演變成為自上而下的主觀(guān)判斷過(guò)程，原來(lái)的積極意義也被毀滅了。管理者在其中扮演著(zhù)審判官的角色。事實(shí)上大多數的管理者并不喜歡扮演這樣的角色，他們也擔心自己主觀(guān)的判斷，會(huì )錯誤得影響他人的人生。這種擔心，更加劇了績(jì)效回顧開(kāi)展的難度。
    于是，如何提升“績(jì)效回顧”的質(zhì)量，就成為每個(gè)人力資源經(jīng)理的工作目標之一，也成為管理領(lǐng)域最熱門(mén)的話(huà)題之一。要尋求改善，當然要了解不足。以下我列舉的是一些對于“績(jì)效回顧”的批評，很值得我們去探討。
    第一、許多組織的績(jì)效回顧只是一種形式。各級管理者們拿著(zhù)由人力資源部或總部設計的表格，在規定的時(shí)間內與下屬進(jìn)行一系列的面談。表面上，管理者花費了大量的時(shí)間與員工溝通，聽(tīng)取員工的反饋。事實(shí)上，由于管理者最后被要求提交的是員工的績(jì)效等級以及相關(guān)薪酬的意見(jiàn)，管理者們不得不冥思苦想，反復計算，將更多的注意力放在了等級的分配上。為了確保面談最后雙方對員工績(jì)效表現能有個(gè)結果，早在面談之前，管理者就根據以往的印象，給員工貼上了標簽。面談只是為了促使員工接受管理者對他的評價(jià)，最后順利地在回顧表上簽字。難怪有人說(shuō)，“績(jì)效回顧摧毀了整個(gè)績(jì)效管理的名譽(yù)。”IPM（人力資源管理研究所）在1997年進(jìn)行的一項相關(guān)調查結果也表示，只有43％的組織還在將績(jì)效回顧與薪酬直接掛鉤。這個(gè)數字是1992年調查結果的一半。這一調查結果表明，組織正在更多地關(guān)注于績(jì)效回顧的發(fā)展性，而不是薪酬方面。當然，如果組織有需要將二者結合在一起，為了能避免能避免留于形式，請先回答以下的問(wèn)題：
    1、這個(gè)績(jì)效與薪酬掛鉤的方案能激勵員工嗎？
    2、有可能設計或維持一個(gè)公正和一致的測定績(jì)效的方法嗎？
    3、是否有一個(gè)基于達成的一致目標與標注對績(jì)效進(jìn)行測定和評估的績(jì)效管理程序？
    4、管理者是否受到恰當的培訓來(lái)公正一致地評定績(jì)效嗎？
    5、與績(jì)效相關(guān)的薪酬會(huì )是公平和一致的嗎？
    6、會(huì )有－的確有－足夠的錢(qián)以提供有價(jià)值的薪酬嗎？
    7、這個(gè)績(jì)效與薪酬掛鉤的方案滿(mǎn)足有效的績(jì)效薪酬系統的其它標準嗎？比如：清晰的目標和標準，跟蹤績(jì)效的能力，影響績(jì)效的能力，對努力與薪酬之間關(guān)系的澄清等
    8、這個(gè)方案是一個(gè)經(jīng)濟的計劃嗎？
    如果一個(gè)組織不能自信地回答這些問(wèn)題，一個(gè)選擇就是不要進(jìn)行掛鉤，第二個(gè)選擇就是進(jìn)行相應的改善。
    第二、由于組織意識到了留于形式的可怕，許多組織紛紛對現有“績(jì)效回顧”的方式進(jìn)行改進(jìn)，使之更加細化，便于監督。于是，產(chǎn)生了冗長(cháng)的過(guò)于精細的表格。許多管理者表示使用這些表格進(jìn)行“績(jì)效回顧”不僅沒(méi)有幫助他們更好地進(jìn)行管理，而且大大增加了他們的文字工作量，他們認為這是更高管理層或人力資源部門(mén)強加給他們的一個(gè)官僚體制的負擔。其實(shí)，“績(jì)效回顧”不是一個(gè)表格填寫(xiě)的過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)可以無(wú)須任何表格的事情。我們應當鼓勵管理者以開(kāi)放的心態(tài)與員工進(jìn)行溝通，可以將雙方的想法直接記錄在白紙上，放心地涂改，然后，選擇真正對將來(lái)發(fā)展有建設意義的內容，總結整理后填寫(xiě)在表格上。表格的設計應該是簡(jiǎn)潔，具有邏輯性。此外，絕大多數的組織正在打破“一年一次”的“績(jì)效回顧”的方式，鼓勵管理者和他們的員工進(jìn)行更經(jīng)常的反饋。比如，在整個(gè)一年中，員工被期望保持所獲得的成功和發(fā)展的業(yè)績(jì)（被稱(chēng)為成功和發(fā)展記錄），它記載著(zhù)關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展，目標的發(fā)展和實(shí)現活動(dòng)，還有管理者對此的評價(jià)。年終，管理者檢查回顧記錄，然后對員工一年的績(jì)效給予一個(gè)總體的評價(jià)，記錄在“績(jì)效回顧”的表格上。
    第三、鑒于“績(jì)效回顧”的重點(diǎn)是會(huì )談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進(jìn)行回顧之前都會(huì )組織管理者進(jìn)行培訓，內容涉及“績(jì)效回顧”的時(shí)間安排，所需要用到的表格的使用和一些會(huì )談中應注意的問(wèn)題與技巧?？赡苁桥嘤柕臅r(shí)間太短，管理者無(wú)法完全掌握這些知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力太大，導致這些培訓的作用不理想。其實(shí)，我們都知道“績(jì)效回顧”需要微妙的心理學(xué)與社會(huì )學(xué)的技巧，而這些是許多管理者不具備的，也是無(wú)法在較短的時(shí)間內通過(guò)培訓可以掌握的。這就要求我們將這些準備工作要做得更早、更充分。雖然管理者對自己在回顧中扮演審判官的角色并不滿(mǎn)意，但他們所處的權力位置，是他們在這種自上而下的會(huì )談中比較有優(yōu)勢。一旦，“績(jì)效回顧”的重點(diǎn)轉移到了員工的發(fā)展上，這種權力優(yōu)勢就不明顯了。它需要管理者掌握更多的指導和咨詢(xún)的能力。這無(wú)疑是巨大的挑戰。
    綜合以上的敘述，我們的“績(jì)效回顧”還處在不斷完善與成熟的過(guò)程中，它需要管理者、員工和專(zhuān)業(yè)人士的更多關(guān)注與投入。希望有一天，它能幫助改善組織中工作的人的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊和個(gè)人的能力，向組織輸送持久的成功。