績(jì)效反饋面談的SMART原則

績(jì)效評估的目的在于鼓勵、幫助員工，實(shí)現組織目標，提高員工工作績(jì)效，促進(jìn)員工發(fā)展、提高。作為被評估對象以及工作崗位的不同，員工在績(jì)效評估中常常處于信息劣勢，如果沒(méi)有及時(shí)、有效的績(jì)效反饋，員工對組織、主管對自己的期望與幫助無(wú)從知曉，無(wú)法做出有利于信息雙方的合理行為，那么績(jì)效評估就會(huì )流于形式，實(shí)現組織目標和員工發(fā)展就會(huì )成為一句空話(huà)。
一、績(jì)效反饋中的信息不對稱(chēng)
在實(shí)行目標管理(MBO)的組織中，無(wú)論是績(jì)效目標的設立還是績(jì)效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個(gè)人目標與部門(mén)目標、組織目標在整體上保持一致，通過(guò)努力實(shí)現個(gè)人目標――確保組織目標的達成。在績(jì)效評估流程中，包括360度績(jì)效反饋計劃，盡管實(shí)行了員工自我評估，但作為被評估對象，員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責，個(gè)人努力程度，勞動(dòng)輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實(shí)際工作績(jì)效，績(jì)效目標的達成度，績(jì)效評價(jià)的結果，員工卻無(wú)從得知。所以如果沒(méi)有員工績(jì)效信息的反饋，可以說(shuō)在實(shí)行MBO績(jì)效管理中，員工與主管之間在績(jì)效評估中是存在著(zhù)信息不對稱(chēng)的情形，以績(jì)效反饋這個(gè)時(shí)點(diǎn)為分界線(xiàn)，這是績(jì)效考評的事前信息不對稱(chēng)。即使在績(jì)效評估之后進(jìn)行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、程序、氣氛、內容，甚至反饋出現的和諧與對立、結局等方面，總存在信息不對稱(chēng)的情形。由于勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化程度不同是信息不對稱(chēng)性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。
根據信息不對稱(chēng)理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動(dòng)中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方――員工由于缺乏對交往活動(dòng)的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會(huì )做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績(jì)效契約，妨礙個(gè)人目標甚至部門(mén)、組織目標的實(shí)現。所以無(wú)論是事前信息不對稱(chēng)還是績(jì)效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績(jì)效都是有害的。
為了逐步達成雙方的信息對稱(chēng)，提高員工績(jì)效，實(shí)現組織目標，在績(jì)效評估末期進(jìn)行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。

二、績(jì)效反饋的有效性條件
在績(jì)效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個(gè)不同的層次。
第一層次是總體任務(wù)過(guò)程的層次或稱(chēng)自我層次。在這個(gè)層次上，員工關(guān)心的問(wèn)題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動(dòng)機層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執行的工作任務(wù)本身：這項工作怎么做，有沒(méi)有更好的辦法來(lái)完成這項任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學(xué)習層次，員工關(guān)注工作執行過(guò)程中的細節和員工的具體行動(dòng)，如主管告知一位該層次的秘書(shū)接電話(huà)的態(tài)度有待改進(jìn)時(shí)，她會(huì )追問(wèn)：我哪句話(huà)說(shuō)得不對，你說(shuō)我該說(shuō)什么話(huà)，我就是這個(gè)語(yǔ)氣怎么辦。
基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認為，滿(mǎn)足以下五個(gè)基本條件，績(jì)效反饋就能夠有效提高員工績(jì)效，促進(jìn)員工的發(fā)展：
1．員工的行為調整，取決于對其績(jì)效結果的反饋與期初設定的績(jì)效標準的對比。
2．期初的績(jì)效標準是分為不同層次的，各個(gè)員工的實(shí)際績(jì)效可以與這些不同層次的績(jì)效標準相比較。
3．員工的注意力是有限的，只有反饋結果與績(jì)效標準的差距才會(huì )引起他們的注意并調整其行為。
4．員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。
5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關(guān)注層次會(huì )隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿(mǎn)意的效果，所以設法提高員工關(guān)注的層次，既是績(jì)效反饋面談的一個(gè)重要目標，又是績(jì)效面談的一個(gè)重要結果。

三、反饋面談的SMART原則
由于組織內存在崗位分工的不同和專(zhuān)業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著(zhù)信息不對稱(chēng)的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實(shí)現組織內評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進(jìn)行反饋溝通應該是經(jīng)常的、及時(shí)的，并應該遵循這樣一個(gè)重要的原則，即SMART原則：
S――Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價(jià)。對于主管來(lái)說(shuō)無(wú)論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀(guān)的結果或事實(shí)來(lái)支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說(shuō)服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績(jì)效評估有不滿(mǎn)或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋?zhuān)残枰芯唧w客觀(guān)的事實(shí)作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實(shí)，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，主管應當鼓勵員工多說(shuō)話(huà)，充分表達自己的觀(guān)點(diǎn)。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話(huà)、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標。
A ---action?？?jì)效反饋面談中涉及到的是工作績(jì)效，是工作的一些事實(shí)表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績(jì)效的依據，對于關(guān)鍵性的影響績(jì)效的性格特征需要指出來(lái)，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點(diǎn)。
R ----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績(jì)效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會(huì )做出抵抗反應，使得面談無(wú)法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績(jì)效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見(jiàn)甚至批評的，反饋面談也不會(huì )出現攻守相抗的困境。
T――truSt。沒(méi)有信任，就沒(méi)有交流，缺乏信任的面談會(huì )使雙方都會(huì )感到緊張、煩躁，不敢放開(kāi)說(shuō)話(huà)，充滿(mǎn)冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽(tīng)員工的想法與觀(guān)點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設身處地為員工著(zhù)想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過(guò)失，努力贏(yíng)取員工的理解與信任。

四、面談反饋技巧
在面談中應把握以下技巧：
1．時(shí)間、場(chǎng)所的選擇。避開(kāi)上下班、開(kāi)會(huì )等讓人分心的時(shí)間段，與員工事先商討雙方都能接受的時(shí)間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會(huì )客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺(jué)。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話(huà)的對象與情景，設計一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(cháng)，可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌?，如共同感興趣的某一場(chǎng)球賽，上下班擠車(chē)的情形，孩子的學(xué)習等，拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，“好的開(kāi)始是成功的一半”。
2．認真傾聽(tīng)員工解釋?zhuān)嬲勚兄鞴艹７傅腻e誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會(huì )使面談成為只有一個(gè)聽(tīng)眾的演講，而沒(méi)有信息的交流，調查表明即使主管聽(tīng)了員工的談話(huà)也至多只記了對方不足30％的內容，所以主管應盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述并不時(shí)地概括或重復對方的談話(huà)內容，鼓勵員工繼續講下去，這樣往往能更全面地了解員工績(jì)效的實(shí)際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基礎o
3．為了員工更多地表達對績(jì)效的看法，主管應多提一些開(kāi)放性的問(wèn)題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調動(dòng)員工的主動(dòng)性。稱(chēng)贊員工多用“你們”、批評時(shí)用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開(kāi)發(fā)的項目，顧客非常感興趣，董事會(huì )也注意到了”、“我們對產(chǎn)品的市場(chǎng)調查還不夠，只做到了40％”。
4．善于給員工下臺階。面談中，員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在主管給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，主管就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應設法為對方挽回面子，可以這么說(shuō)：“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會(huì )隨口說(shuō)“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺階”，使其對主管心存感謝，同時(shí)又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。
5．以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現裂痕，或由于其他意外事情打斷，應立即結束面談，不談分歧，而肯定員工的工作付出，真誠希望對方工作績(jì)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關(guān)注。如果面談了頃利實(shí)現了信息溝通，主管要盡量采取積極的令人振奮的方式結束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語(yǔ)氣親切而誠懇地說(shuō)：“所有的問(wèn)題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，這可以使面談更加完美。
不管反饋面談在什么時(shí)間、場(chǎng)所，以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為已不能改變，而未來(lái)的業(yè)績(jì)與發(fā)展則是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jì)效期的發(fā)展目標與可行方案，實(shí)現組織目標與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績(jì)效反饋面談的最大成功。