對企業(yè)部門(mén)與崗位職能的分析，就是通過(guò)對部門(mén)與崗位職能分析，根據業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調的需要，對部門(mén)與崗位進(jìn)行重新設計與調整，以達到壓縮管理層次，精簡(jiǎn)機構，提高效率的目的。

1. 部門(mén)職能的調整
企業(yè)的管理是面向業(yè)務(wù)流程的，根據業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調來(lái)設立部門(mén)。部門(mén)與崗位都是流程的執行單位，在我們進(jìn)行流程的調整與優(yōu)化時(shí)，必然涉及到部門(mén)與崗位的重新設計與調整。
（1）職能的統一：同一職能一般只能有一個(gè)職能部門(mén)去管理，一項職責不能有多個(gè)部門(mén)去承擔。否則就會(huì )出現多頭管理的亂象，造成機構重疊，政出多門(mén)。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
（2）職能的合并：是指將原來(lái)分屬于不同部門(mén)的職能進(jìn)行統籌規劃，合并由一個(gè)部門(mén)或崗位來(lái)承擔。一是在橫向組織方面適當簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)現結構綜合化，凡是能由一個(gè)部門(mén)能完成的業(yè)務(wù)就不再設立其它部門(mén)去執行。二是對臨時(shí)性的項目小組，在項目完成后需轉化為常規性職能的就分配到相應的部門(mén)中去。
（3）職能的分解：根據企業(yè)的現狀和社會(huì )的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，有些綜合性職能原由一個(gè)部門(mén)來(lái)完成的，隨著(zhù)難度的加大，以及企業(yè)戰略的需要拆分，使原來(lái)部門(mén)更專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)，充分滿(mǎn)足組織目標需求。
（4）職能的轉化：在傳統的組織中，職能部門(mén)一般都是起指導監督的作用，然而現代的管理中強調的是以“客戶(hù)”為中心的管理思想，每個(gè)部門(mén)或崗位不僅要起監督指導作用，更多的是為“客戶(hù)”提供完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這里的“客戶(hù)”不僅是指企業(yè)的外部“客戶(hù)”，也包括企業(yè)內部業(yè)務(wù)鏈上的上游部門(mén)崗位，橫向部門(mén)崗位，下游部門(mén)崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變，更重要的是觀(guān)念、意識轉變。
（5）職能社會(huì )化：隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，為了使企業(yè)專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)，對一些不熟悉的，需要花費或分有大業(yè)務(wù)的部分職能社會(huì )化。如“人事外包”。

小貼士:
部門(mén)的職能經(jīng)過(guò)合理分解，落實(shí)為崗位的職能，不是簡(jiǎn)單的劃分，應該堅持科學(xué)分類(lèi)，性質(zhì)相近，流程順暢，難易兼顧的原則。

2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中，在一定時(shí)間內，由一名員工承擔若干項工作任務(wù)，并具有一定的職務(wù)、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業(yè)中的每一個(gè)具體的崗位，如果崗位設置不合理，或者崗位本身對企業(yè)發(fā)展沒(méi)有實(shí)際意義，那么對其進(jìn)行工作分析不僅也無(wú)意義，還浪費大量人力、物力、財力、時(shí)間。因此在做崗位分析之前，必須首先要檢查現有崗位的合理性。
（1）判斷每個(gè)崗位設置是否合理，應把崗位放在其所在的組織結構系統中去考察，看是否有利于組織的存在和發(fā)展，有利就合理，無(wú)利就應取消該崗位。
（2）看每個(gè)崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時(shí)是以組織的整體發(fā)展戰備為主線(xiàn)，進(jìn)行總目標、分目標的層層分解來(lái)落實(shí)的。
（3）看組織的崗位數量是否最優(yōu)化。數量過(guò)多會(huì )出現人浮于事，推諉扯皮現象，增加企業(yè)的顯性與隱性成本；人數太少，又影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。
（4）看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小，任務(wù)輕重來(lái)決定的，功能等級高的崗位，責任就大，任務(wù)難度就高，反之則低。
（5）看組織中崗位的關(guān)系是否協(xié)調。一個(gè)崗位只能有一個(gè)直接上級，否則出現多頭領(lǐng)導，讓?shí)徫蝗温氄邿o(wú)所適從，這樣的崗位就不合理。

小貼士:
崗位與崗位的任職者是不同的概念，有不同的含義，我們有很多企業(yè)都把它混為一談。例如把廠(chǎng)長(cháng)這個(gè)崗位與擔任廠(chǎng)長(cháng)職務(wù)的“人”等同起來(lái)，以“人”為基礎來(lái)進(jìn)行崗位分析，其結果使崗位分析走入了誤區。

3、明確崗位分析的目的
崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問(wèn)題？是職能缺失？職責不清，無(wú)考核標準？擬或分配不合理等等。因此，方劍雄根據崗位分析的目的不同，所要解決的問(wèn)題列出了一個(gè)清單：

見(jiàn)表4-1-1 崗位分析的目的與解決問(wèn)題列表