任正非兄妹七個(gè)，全家一共有九張嘴巴，全靠父母微薄的工資吃飯。任正非的爸爸任摩遜是一位盡職盡責的教育家，媽媽程昭遠是一位普通教員。
        三年自然災害時(shí)期，任正非正在念高中，他要面臨的最大困難就是饑餓。初中時(shí)，任正非被作為因材施教的榜樣學(xué)習。由于天天饑腸轆轆，無(wú)心讀書(shū)，高二時(shí)，任正非破天荒地補考了。
        后來(lái)，家人去山上采一些紅刺果，把蕨萊跟磨成漿，青杠子磨成粉代食。家人還發(fā)明了將美人蕉的根煮熟了吃。
        高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復習功課，任正非實(shí)在餓得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙著(zhù)吃。后三個(gè)月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給任正非一個(gè)小小的玉米餅，使他能安心復習功課。任正非知道，這個(gè)小小的玉米餅，是從父親與弟妹的口中摳出來(lái)的，任正非能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。
        上大學(xué)時(shí)，任正非要拿走一條被子，家里就沒(méi)有辦法蓋了。那時(shí)，還實(shí)行布票、棉花票，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒(méi)有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴任正非度過(guò)了五年的大學(xué)生活。
        后來(lái)，任正非回憶道青少年時(shí)期并無(wú)遠大的理想，高中三年的理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。
        任正非的父母處處為他擔心，生活也十分節省。當時(shí)廣東賣(mài)魚(yú)蝦的攤販將死魚(yú)非常便宜地處理掉，任正非父母專(zhuān)門(mén)買(mǎi)死魚(yú)死蝦吃，說(shuō)這些比內地還新鮮!晚上才出去買(mǎi)菜與西瓜，因為這時(shí)便宜一些。老兩口一生勤儉節約攢一些錢(qián)說(shuō)是為了將來(lái)救他，在任母去世前兩個(gè)月，還與女兒說(shuō)：“我存有幾萬(wàn)元，以后留著(zhù)救你哥哥，他總不會(huì )永遠都好。”
        1999年之前，任正非每年也會(huì )到媽媽所在的城市，但一下飛機就給辦事處接走了，說(shuō)這個(gè)客戶(hù)很重要要拜見(jiàn)一下，那個(gè)客戶(hù)很重要要陪他們吃頓飯。忙來(lái)忙去，忙到上飛機時(shí)回到家取行李，才與父母匆匆一別。媽媽盼星星盼月亮，盼嘮嘮家常，一次又一次地落空。父母總是說(shuō)工作重要，讓任正非先忙工作。
        1999年12月31日，任正非總算抽出時(shí)間，在公務(wù)結束之后，買(mǎi)了一張從北京去昆明的機票，去看看媽媽。2000年1月3日，任正非要隨國家領(lǐng)導人訪(fǎng)問(wèn)伊朗，因此，他在昆明只能呆一天，然后就要趕回北京?；乇本┣?，任正非與母親約好，今年春節他不工作，與幾個(gè)弟妹陪媽媽在海南過(guò)春節，痛痛快快地聊一聊。以前，任正非節假日多為出國，因中國過(guò)節，外國這時(shí)候可不過(guò)節，正好多一些時(shí)間工作，這次他想陪陪媽媽。沒(méi)想到這個(gè)約定竟然成了任正非永遠也兌現不了的承諾。
        創(chuàng )立華為開(kāi)始，任正非就無(wú)暇顧及父母的生活，以致母親糖尿病很?chē)乐氐臅r(shí)候，他還不知道。華為規模發(fā)展后，管理轉換的壓力十分巨大，任正非不僅照顧不了父母，連自己也照顧不了，任正非自己的身體也是那一段時(shí)間累垮的。父母這才轉到昆明任正非妹妹處定居。
        2000年1月8日，結束對伊朗的訪(fǎng)問(wèn)后，任正非就接到電話(huà)，任媽媽出事了!1月8日上午10時(shí)左右，任媽媽提著(zhù)兩小包菜從菜市場(chǎng)出來(lái)，被飛馳而過(guò)的汽車(chē)撞成重傷。當任正非風(fēng)塵仆仆地趕到昆明時(shí)，已是深夜了。任正非回到媽媽身邊沒(méi)有多久，媽媽就溘然長(cháng)逝。
        任正非的父親是1995年在昆明街頭的小攤上買(mǎi)了一瓶塑料包裝袋軟飲料吃后，拉肚子，全身衰竭去世的。
        父母先后離開(kāi)，任正非悲痛萬(wàn)分又后悔不已。他說(shuō)：我也因此理解了要奮斗就會(huì )有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會(huì )與責任，也消蝕了自己的健康。
        四十三歲那年，任正非與人以?xún)扇f(wàn)多元資金創(chuàng )辦了華為公司。二十年后，這個(gè)公司成了中國企業(yè)界競相學(xué)習的榜樣。
        1997年圣誕節前夕，任正非先后訪(fǎng)問(wèn)了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗室和惠普公司。
        在IBM，任正非整整聽(tīng)了一天管理介紹，詳細了解了IBM項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項且開(kāi)發(fā)、決策模型……那天，任正非聽(tīng)得津津有味，認真地做筆記，如同一個(gè)謙虛的小學(xué)生。
        考察結束后，他發(fā)現，朗訊也是這么管理的，這些先進(jìn)的管理方法都源自美國哈佛大學(xué)等著(zhù)名大學(xué)的一些管理著(zhù)述。返回華為后，任正非在高層進(jìn)行了長(cháng)達兩天的傳達與研討，印發(fā)了一百多頁(yè)簡(jiǎn)報，在華為內部激起了新的改革火花。
        他說(shuō)：“我們只有認真地向這些大公司學(xué)習，才會(huì )使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數十億美元的直接代價(jià)總結出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類(lèi)的寶貴財富。”
        任正非去舊M訪(fǎng)問(wèn)的時(shí)候，作為首位非舊M內部晉升的CEO，郭士納讓已經(jīng)病入膏肓的IBM起死回生。
        1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領(lǐng)的是年銷(xiāo)售額40億、近6000名員工，快速擴張的IT業(yè)后起之秀：郭士納帶領(lǐng)的則是年銷(xiāo)售額600多億美元、近27萬(wàn)名員工的IT業(yè)巨頭。與龐大的IBM相比，此時(shí)的華為顯然還是一個(gè)無(wú)足輕重的小公司，任正非堅信：華為有一天也會(huì )如IBM般強大，但前提是華為要將IBM等跨國企業(yè)的管理精髓成功移植過(guò)去。于是，回國后，任正非開(kāi)始在華為強力推行管理變革。
        在動(dòng)員大會(huì )上，任正非指出：“世界上還有許多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結果只能是一個(gè)白癡。因為這個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習，只學(xué)習IBM。”
        1998年，華為斥千萬(wàn)美元請舊M進(jìn)行流程再造。任正非告誡華為人，只有經(jīng)過(guò)幾死幾生，還繼續活著(zhù)的企業(yè)家才算是真正的成功，而華為的發(fā)展還是太順利了，還不能說(shuō)是真正的成功。
        永遠在思想上艱苦奮斗
        2001年春天，任正非抱著(zhù)“學(xué)習度過(guò)冬天的經(jīng)驗”的目的，到日本考察。戰后日本的經(jīng)濟于2000年10月達到景氣上升到峰頂，隨后陷入新一輪經(jīng)濟衰退期，多項重要經(jīng)濟指標均創(chuàng )戰后最壞記錄。經(jīng)濟出現戰后最嚴重的負增長(cháng)，失業(yè)率屢創(chuàng )新高。日元對美元匯率2000年10月為1美元兌108日元左右，一年后貶值至130日元左右。工業(yè)生產(chǎn)總值則跌到13年來(lái)的最低點(diǎn)，企業(yè)還在不斷緊縮開(kāi)支與裁員。
        任正非就是在這個(gè)時(shí)候到達日本的。他驚訝地發(fā)現，在戰后最嚴重的經(jīng)濟衰退中掙扎的日本人民沒(méi)有被困難壓倒。經(jīng)歷十年經(jīng)濟低迷后的日本，絕大多數企業(yè)已經(jīng)連續八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì )依舊平靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業(yè)業(yè)地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻。
        任正非認為，日本一旦重新起飛，一定會(huì )再次一飛沖天。面對這樣一個(gè)強大的民族，任正非不禁想到了華為，他問(wèn)自己，華為若連續遭遇兩個(gè)冬天，不知道華為人是否還會(huì )平靜，沉著(zhù)應對。
        2000年華為已經(jīng)進(jìn)入了平穩發(fā)展期，銷(xiāo)售額達到220億元人民幣，同比增長(cháng)83.3%，利潤26億元，納稅27億元，員工達到16000人，注冊資本金提高至23億元。這已經(jīng)是華為連續八年在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)了。多年的高增長(cháng)、長(cháng)期的順境、優(yōu)厚的收入使得部分華為人有點(diǎn)飄飄然，以為華為永遠可以成功下去。
        任正非明白，華為遲早會(huì )遇到難題，甚至遲早會(huì )破產(chǎn)，到那個(gè)時(shí)候，華為人是否有能力應付?
        華為一度以高薪著(zhù)稱(chēng)。任正非并不反對物質(zhì)享受，他甚至提倡并鼓勵華為人盡情享受自己創(chuàng )造的物質(zhì)財富幸福，華為已經(jīng)有這個(gè)能力為員工提供優(yōu)厚的生活待遇。但是，任正非擔心這種優(yōu)厚的生活會(huì )磨滅華為人艱苦奮斗的精神。
        任正非要求華為員工永遠保持一顆積極向上的心，尤其應該向日本人學(xué)習，即使在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。
        在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過(guò)任何媒體的正面采訪(fǎng)，從不參加評選、頒獎活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì )，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕參加。
        他說(shuō)：“我為什么不見(jiàn)媒體，因為我有自知之明。見(jiàn)媒體說(shuō)什么?說(shuō)好恐怕言過(guò)其實(shí);說(shuō)不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見(jiàn)為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
        追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒(méi)有通過(guò)入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。“”結束后，“標兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來(lái)。受過(guò)去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
        首創(chuàng )人人股份制
        2011年12月，任正非在華為內部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。
        在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì )代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬(wàn)元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開(kāi)公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給        那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒(méi)有的。

        任正非透露，設計這個(gè)制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛(ài)的影響。
        任正非還創(chuàng )立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
        任正非總是流露出發(fā)人深省的危機意識，伴隨著(zhù)華為的高速成長(cháng)，他開(kāi)始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過(guò)冬理論”的任正非，決意把“多余的錢(qián)”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣(mài)出了7500萬(wàn)部智能手機，僅次于蘋(píng)果和三星，還鋪設了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò )。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷(xiāo)售收入應該沒(méi)有問(wèn)題”。
        當被問(wèn)及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說(shuō)，華為沒(méi)什么背景，沒(méi)什么依靠，也沒(méi)什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會(huì )。任正非說(shuō)，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹(shù)苗的過(guò)程中，還需要向西方學(xué)習各種管理的東西。