為什么我們明明知道，卻很難真正做到？

之前我在線下授課中，有個管理者曾問到：“我花了很多精力來學管理，但越學越不知該如何去做管理。”
隨之我問他：“那你能判斷哪幾種理論適合公司嗎？有沒有因地制宜，因人而異呢？”
他說：“不能，我現在實在是太迷茫了。”
積累了很多知識，學習了諸多技巧，但關鍵時刻不能拿出一套自己的解決方案，一旦發生變化就不知所措，這種痛苦和迷茫相信每個人都經歷過。
在工作中，你是否也遇到過這種情況：
曾暗下目標，認真工作，不開小差，可堅持不到兩天，就被打回原形。
曾跟員工談心，溝通過程感覺良好，可兜兜轉轉一切如舊。
曾面對員工不足提出自己的見解，可他們卻一口咬定：“我知道，我知道……”
為什么明明都知道，但就是做不到？

一、從“知”到“行”，到底差了什么？

1、 偏差：“接收”是快樂的，“執行”往往是痛苦的。

在潛意識中，人們總會習慣不斷的去獲取新事物，但并不會真正付諸實踐。
比如，看了一本書，聽了領導的一席話，覺得非常正確，默默記了下來，但也就停留在此而已，為什么會這樣呢？
因為人們在獲取信息的過程中，會產生一種快感：我得到了這個新東西。這種愉悅感，會激活大腦的獎勵系統，進而驅使你繼續不停地去捕獲更多信息。
但是，人往往都有惰性的，比起獲取，去執行難度更大。

2、 阻力：道理和自身不兼容。

有時候你做不到，可能是因為道理和自身不兼容。
什么意思呢？比如，你看到一個APP，覺得很不錯，此刻你非常需要它，但發現APP的版本是蘋果機專屬，而你卻是安卓機。
同理，每一個新知識、新理念的輸入，實際上都是一個和你自身知識體系、做事方法、固有習慣，相對抗相兼容的過程。
在職場，我們常?？梢钥吹剑I導對員工的某些行為提出了自己的看法，他本意是想為下屬多提供一個做事思路，可員工卻毫不領情，甚至會對領導提出的看法進行口頭battle。
因為此時的員工，有自己的固有思維、處事方法，他們對領導提出的想法，總會下意識的帶著“消極”的態度去接受，習慣性地去質疑，促使他們不愿去聽，去思考，更不愿去了解和嘗試，主動在大腦層屏蔽篩選掉。

3、 鴻溝：缺乏相應的跟進計劃。

一件事你覺得有用，想把它做好，可最后仍半途而廢，很可能是因為缺乏相應的跟進計劃。
舉個例子，有的領導對客戶有著自己的一套跟進流程，覺得這個跟進流程比較穩妥，就打算帶頭在團隊中執行?？墒?，真正落實的時候，不及時檢查員工的跟進報告。結果，很快所有人都恢復了舊習慣。
通常人們不做你希望的，只做你檢查的。“檢查”往往是“知道”與“做到”的橋梁，沒有這座橋梁很難到達彼岸。

二、如何跨越從“知”到“行”的鴻溝？

那么，從“知”到“行”該如何去做呢？我認為，可以從“認知-態度-行為”這3方面著手：

1、認知：精而專，聚焦重要的事。

隨著互聯網的發展，人們可以隨時獲取信息，但信息質量的不一，恰恰讓每個人陷入“信息超載”的心理陷阱。
就像剛剛提到的那位管理者一樣，不停學習理論，只是緩解了焦慮，制造了自己“知道”的幻覺，但卻從沒有真正將理論“做到”。
如果沒有“做到”，那就算學一千種、一萬種，又有何用呢？
所以，管理者不能多而淺地接觸大量信息，而是一定要學會有目的篩選，精而專，花在最有價值的事情上，因地制宜、因人而異，真正地做到。

2、態度：“綠燈思維”，保持開放。

當接觸到新思想時，不要固守經驗，抱著法官的態度去評判，而是應有“綠燈思維”，保持開放的心態。
在職場很多人是沒有“綠燈思維”的，面對領導所提出的新思路，他們保持著拒絕和排斥的態度，用一種自我的眼光來看待。
同樣，管理者在管理中，最怕的也是抱著過往成功經驗、帶著舊的認知去管理，抵觸新思想，新領悟。
面對這種情況，就一定要有“綠燈思維”，換個視角看問題，去理解它，嘗試接受和放行，取其精華，找到價值所在。

3、行為：持續地跟進與反饋。

要想真正“做到”，就必須采取切實的行動，持續跟進與反饋，不斷精進。而往往很多人不缺乏改變的態度，卻缺乏持續行動的決心。
比如，面對領導提出的新要求，當你覺得沒錯，應該這樣做時，那你就從即刻開始，一天、一周、一個月……不斷跟進自己，看有沒有真正去踐行。
如果這一周、一個月里你都有認真做到，那肯定會有不一樣的反饋；如果沒有做到，或做得不好，就要及時改進，看是否需根據情況實時調整。
當然，這個跟進過程除了靠自律外，也可以主動尋求外力。比如，定時向領導匯報，一方面讓領導及時了解情況，另一方面也可以通過匯報發現自己的問題，通過這種領導式的“監督”，盡可能讓自己實現目標。

寫在最后：
知道，就要做到；做到，就要有結果。
想要知行合一：
認知是基礎，避免“信息超載”，做到精而專；
態度是動力，學會給思維開“綠燈”，保持開放心態；
行為是結果，不斷跟進與復盤，反復練習，讓質變發生。
你覺得呢？