背景：本項目是我們偉星與萬(wàn)科共同合作開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)，項目體量較大（總用地面積220.83畝），土方挖運量初測約85萬(wàn)m3，現場(chǎng)需同步開(kāi)工且要求盡快進(jìn)場(chǎng)，同時(shí)現場(chǎng)場(chǎng)地相對復雜。
招投標：2023年5月10日上午，與萬(wàn)科招采人員一起明確土方單位采用“邀請招標”模式，具體有我司具體落實(shí)相關(guān)招標事宜。下午明確我司材料人員陳玉斌負責落實(shí)此項具體工作。為了更好地提高效率和發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性，我們做了事前交底、過(guò)程要求責任人做好動(dòng)態(tài)跟蹤和問(wèn)題考慮需全面以及做好與我司及萬(wàn)科相關(guān)人員的有效溝通等工作。在事前交底時(shí)明確：（1）本次安排人員是我們偉星公司的優(yōu)秀采購人員，我們不能丟“偉星人”的牌子；（2）本土方時(shí)間緊，所以招標、定標速度必須快（一周內完成），招標時(shí)需考慮中標單位的挖運能力等綜合因素；（3）在合肥因首次與萬(wàn)科合作，過(guò)程和結果要體現我們偉星一些優(yōu)秀做法等?；诖?，陳玉斌發(fā)揮自己的工作經(jīng)驗及結合本項目的實(shí)際情況，一方面即刻著(zhù)手對招標文件的起草，另一方面對邀請參與投標的單位情況進(jìn)行審核。在招標文件中充分考慮并設置了每日最低出土方量、總土方挖運完成時(shí)間、自有運輸車(chē)輛/挖機等機械設備數量要求、主棄土場(chǎng)及備用土場(chǎng)位置等條件，在過(guò)程中我們對付款方式等做了適當的補充和把控，其余工作讓陳玉斌放手去做。5月11日標書(shū)發(fā)出，5月13日收標，然后周末時(shí)候陳玉斌主動(dòng)及時(shí)聯(lián)系我司及萬(wàn)科相關(guān)人員，在5月15日按公司流程組織我司相關(guān)人員進(jìn)行了首輪定標約談，5月16日邀請了萬(wàn)科相關(guān)人員一起進(jìn)行二輪約談并定標。最終兩家價(jià)格最低、綜合實(shí)力相對較強的單位中標。這次整體招標過(guò)程工作安排比較緊湊、考慮問(wèn)題比較全面、價(jià)格比較合適，表現了具體落實(shí)人員較好的工作責任心和主動(dòng)性，結果比較令人滿(mǎn)意。

1、事項：提升項目管理團隊的整體執行力
2、地點(diǎn)：玖禧臺項目會(huì )議室
3、時(shí)間：2023年5月25日
4、參與人員：玖禧臺項目部全體人員
5、培訓的原因：玖禧臺項目于2023年年底交房，目前各項工作均處于收尾階段，收尾工作交叉性多、繁瑣，員工在收尾工作推動(dòng)上不容樂(lè )觀(guān)，執行力落實(shí)不下去。針對執行力落實(shí)不下去，組織項目部員工座談會(huì )議：通過(guò)采取5W（what/Where/When/Who/Why）1H(How）原則，同時(shí)運用課堂上所學(xué)的職權影響力與非職權影響力知識，深刻了解團隊員工執行力落實(shí)不下去的真實(shí)原因，從問(wèn)題的源頭抓起，利用自身的職權影響力與非職權影響力正確引導員工采取正確的方式方法去推動(dòng)各項收尾工作，同時(shí)采取獎懲措施，強制各項工作必須按照既定計劃執行。以此來(lái)提高與加強團隊執行力的落實(shí)。
6、培訓效果反饋：通過(guò)本次會(huì )議，正確引導團隊如何提高自身執行力的落實(shí)，同時(shí)給予員工一定的重擔，加強員工日常工作過(guò)程中的責任心。

背景：通和偉星翡翠印項目5月底即將首開(kāi)，面對短蓄客的問(wèn)題，為了振奮員工士氣，項目開(kāi)展了“堅定目標、思路統一”大會(huì )。

5月25日在翡翠印售樓部，組織項目營(yíng)銷(xiāo)團隊針對沖刺首開(kāi)達成共識，在會(huì )上明確了項目首開(kāi)必須完成200套，實(shí)現合肥偉星首開(kāi)入市到首開(kāi)僅40天完成首開(kāi)的熱銷(xiāo)項目。主要從該當前的市場(chǎng)情況、項目的優(yōu)勢和價(jià)值、該項目對于公司的意義、團隊將獲得的榮譽(yù)等等給團隊成員進(jìn)行洗腦。（1）針對周邊競品情況和4月前肥西土地市場(chǎng)，這個(gè)板塊熱度很高，土地市場(chǎng)很熱。（2）就目前的市場(chǎng)情況，翡翠印項目本身有獨有的“品牌、地段、低密、翡翠湖、稀缺等”優(yōu)勢。（3）翡翠印是合肥偉星合作項目首個(gè)偉星操盤(pán)的項目，公司非常重視，熱銷(xiāo)對于公司的意義非常重要。（4）能夠在這樣一個(gè)具有重大意義的項目賣(mài)房子本身就是一種榮譽(yù)，個(gè)人業(yè)績(jì)突出更是證明自己的時(shí)候。
通過(guò)此次的“堅定目標、思路統一”大會(huì )，振奮了團隊的士氣，讓團隊成員更加有目標感。

背景：瓏胤臺項目前期搶工節奏較快，地庫及地上質(zhì)量及安全文明問(wèn)題較突出，突出表現在地庫滲漏問(wèn)題較多、地庫支模架體系隨意拆除擾動(dòng)、地上場(chǎng)布較為混亂、樓內質(zhì)量缺陷問(wèn)題整改緩慢。
針對現場(chǎng)存在的突出問(wèn)題，施行如下舉措：①從源頭抓起，梳理總分包及監理方管理制度及管理流程的堵點(diǎn)、痛點(diǎn)，以切實(shí)提升現場(chǎng)質(zhì)量及安全文明為導向，組織各合作方進(jìn)行質(zhì)量安全文明管理提升交底，明確“無(wú)樣板不批量”原則，嚴抓工作面移交及工序隱蔽報驗驗收，落實(shí)總包、監理、甲方各層級管理人員工作內容、管理片區、權責及考核評分標準。②考慮到現場(chǎng)問(wèn)題較多，組織三方質(zhì)量及安全文明巡檢，并加強巡檢頻次，巡檢發(fā)現的問(wèn)題第一時(shí)間以巡查整改單形式落實(shí)整改時(shí)限、整改責任人，過(guò)程跟蹤整改完成情況力求問(wèn)題整改閉合交圈。③定期對各方面管理行為成果進(jìn)行匯總，依據交底文件考核平方標準對總包及監理管理人員進(jìn)行考核評分，對問(wèn)題較多、管理失責的人員建議清退處理。
針對地庫滲漏問(wèn)題突出的情況，集中組織監理、總包對問(wèn)題進(jìn)行一次性排查到位，明確整改時(shí)限及整改責任人，銷(xiāo)項處理；要求總包組織專(zhuān)人根據設計核定的滲漏專(zhuān)項方案對頂底板滲漏及外墻滲漏進(jìn)行統一處理，下雨天加強檢查頻次并作原位標記，短時(shí)間無(wú)法修補到位的劃分區域，逐一處理。因地庫滲漏問(wèn)題漏點(diǎn)不可預測且有反復性，強化“回頭看 反復查”意識，通過(guò)檢查-標記-維修-雨天加強觀(guān)察-再整改落實(shí)問(wèn)題整改閉合。
通過(guò)甲方項目部及總包、監理各方的共同努力，再交底動(dòng)員，上下目標明確一致的情況下，通過(guò)一個(gè)階段的努力，現場(chǎng)質(zhì)量安全文明有階段性提升，飛檢及公司領(lǐng)導檢查評分有較大提升。下一階段將遵循上述管理流程思路，堅持不懈落實(shí)現場(chǎng)質(zhì)量安全文明進(jìn)一步提升。