抓好這4點(diǎn)，管理會(huì )變得很簡(jiǎn)單！

    時(shí)間：2023-12-01

在工作中，我想絕大部分管理會(huì )抱有一絲幻想，如果我不用管理下屬，他們就能為自己的工作而負責，這該多好??！

其實(shí)，這并不是幻想，它是真的可以去落地的。

在管理學(xué)中有一個(gè)名詞叫“自我管理”，而管理者要想引導下屬達到這一境界，讓下屬學(xué)會(huì )為自己負責，就必須想方設想去激發(fā)他們的主觀(guān)能動(dòng)性，只有這樣你才能夠實(shí)現離場(chǎng)管理。

所謂離場(chǎng)管理，就是你在與不在公司，下屬一樣可以做得好，甚至比你在的時(shí)候更好。

那管理者該怎樣去激發(fā)下屬的自我管理呢？我認為，只有理解了管理的本質(zhì)，做好管理其實(shí)也沒(méi)那么難。

今天給大家分享4點(diǎn)建議，希望你能牢記在心中，切切實(shí)實(shí)做到位，這樣下屬的執行力自然會(huì )暴增，不信的話(huà)你試試。

 

樹(shù)立“英雄主義”

往往我們聽(tīng)到“個(gè)人英雄主義”常常會(huì )懷有鄙夷之態(tài)，總感覺(jué)會(huì )樹(shù)立不好的風(fēng)氣，但放在小型團隊中，塑造英雄這一點(diǎn)卻非常實(shí)用。

因為在實(shí)際工作中，每個(gè)人都想在自己的崗位上體現出價(jià)值。

當有了流動(dòng)“英雄”的塑造，員工們才能不斷地暗中與自己較勁，想方設法把自己打造成被他人矚目，被領(lǐng)導重視的頭號人物，以此來(lái)獲得職位價(jià)值感。

同樣，這也能夠讓管理者減輕一定的負擔。

因為有些管理者他是事務(wù)型管理者，每天只會(huì )忙于具體事務(wù)中，總認為“用人不如用己”，把所有工作大包攬入懷中，這樣下屬反而更閑。

 

而當你鼓勵員工個(gè)性化，學(xué)會(huì )放權，把機會(huì )交給有能力的人，并建立“能者上，庸者讓?zhuān)跽呦?rdquo;的用人理念，形成人人不畏擔當，個(gè)個(gè)爭做英雄的新局面。正所謂“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿(mǎn)園。”

我也一直認為，員工的潛力都是被逼出來(lái)的，沒(méi)有競爭，沒(méi)有壓力，如同溫水煮青蛙，他們是不可能自己主動(dòng)獲得成長(cháng)的。

當你去樹(shù)立了“個(gè)人英雄主義”，培養流動(dòng)“英雄”。在團隊中引入良性競爭，形成“比、學(xué)、拼、趕、超”，讓外部環(huán)境去推動(dòng)下屬往前走。

甚至，還可通過(guò)這種機制來(lái)篩選，哪些人適合哪些崗位，優(yōu)化團隊人員配置，實(shí)現利益價(jià)值最大化。

塑造英雄，雖然看似會(huì )引起下屬的不滿(mǎn)，但把握好合理性和適度性，必然能實(shí)現1+1>2的效果。

 

堅決不替下屬養猴子

想去激發(fā)員工的自主性，首先要讓他們自己先動(dòng)起來(lái)。

但在實(shí)際工作中，絕大部分下屬往往習慣“衣來(lái)伸手，飯來(lái)張口”，處理問(wèn)題也都是過(guò)于依賴(lài)領(lǐng)導，他們不愿動(dòng)腦去思考，很難得到質(zhì)的成長(cháng)，最終導致領(lǐng)導忙死，下屬閑死。

一旦管理者的大部分精力被分割，每天只忙于具體事務(wù)，卻忘記大的發(fā)展方向，不但成果難以顯現，也很難培養下屬自主思考的能力。

之前專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)一篇文章《千萬(wàn)別替屬下養猴子，否則領(lǐng)導忙死，下屬閑死》，就是讓管理者別代替下屬去工作，要協(xié)調他們的主動(dòng)意識。

 

同時(shí)，在管理中也要注意，不要強制下屬“去干”，他不想干，你逼也沒(méi)用，與其想方設法讓下屬去做，倒不如研究他為什么不想去做，對癥下藥，從根上解決，從而培養員工的主觀(guān)能動(dòng)性，讓他們自愿去做，這才是解決問(wèn)題的最好辦法。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你要有能力反向讓員工明白自己到底是為了什么去干！而不是你每天去猜他的所思所想。

比如，給他足夠的激勵、榮耀、金錢(qián)、地位、權力……，當你正中他的心意時(shí)，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )抵觸，當他覺(jué)得被受重視時(shí)，反而會(huì )自覺(jué)地動(dòng)起來(lái)。

總之，什么是你該干的，什么是要下屬要忙的，各司其職，你一定要搞清楚，千萬(wàn)不能讓員工的“猴子”跑到自己肩上，大包大攬的行為非常愚蠢。

 

重點(diǎn)關(guān)注員工的成長(cháng)指數

一個(gè)好的領(lǐng)導要知道，比起你關(guān)心員工的情緒，他的成長(cháng)指數似乎更加重要，如何去更好地幫助員工實(shí)現個(gè)人成長(cháng)，這是擺在管理者面前的首要問(wèn)題。

對下屬來(lái)說(shuō)，成長(cháng)和薪水一樣重要。很多時(shí)候，下屬之所以主動(dòng)去工作，并不是因為領(lǐng)導的魅力足，而是因為他想成長(cháng)，想得到更多的技能、經(jīng)驗和成長(cháng)。

如果不能成長(cháng)，再有意思的工作，也無(wú)法讓下屬持續充滿(mǎn)干勁。

 

只有你能幫助下屬在工作中找到自身價(jià)值，以此讓他們獲得些許存在感，他們才會(huì )從心底更加認可工作，認可領(lǐng)導，從而自愿激發(fā)他們的內在潛力。

而不是你一味地顧及下屬的情緒，當你只關(guān)注他的情緒，沒(méi)有對他嚴格要求，長(cháng)期得不到鍛煉和提升，他也收獲不到自己想要的東西，久而久之，換誰(shuí)誰(shuí)也不能調動(dòng)起對工作的快感。

前面提到離場(chǎng)管理，有必要在這里簡(jiǎn)述一下，完全做到離場(chǎng)管理需要遵循的7個(gè)小步驟：

第一步，告訴他應該做什么
第二步，告訴他做好的標準是什么
第三步，訓練他怎樣才能做好
第四步，放手讓他去做
第五步，反復訓練，直到你可以離場(chǎng)
第六步，離場(chǎng)之后，你可以去做更應該做的事情
第七步，讓他也學(xué)會(huì )”離場(chǎng)管理“，重復1-7步

因此，你也會(huì )發(fā)現，關(guān)注員工的成長(cháng)指數，是領(lǐng)導的必修課。

 

絕不，絕不讓人才斷層

過(guò)去總有人說(shuō)，用三個(gè)人，去做五個(gè)人的活兒，給四個(gè)人的錢(qián)，這個(gè)辦法看似很好，但有一個(gè)弊端，原本一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，而這樣做會(huì )導致很多工作無(wú)人可接替。

它會(huì )容易出現人才斷層的問(wèn)題，比如如果某人突然離職，新人一時(shí)半會(huì )頂不上來(lái)。

還會(huì )容易出現某些關(guān)鍵崗位，無(wú)人能接替，以致員工會(huì )缺乏競爭和危機意識，因此，對一個(gè)關(guān)鍵崗位有可接替之人，就顯得很重要了。

再說(shuō)，小團隊我們可以說(shuō)單打獨斗，而當形成一定規模，人員開(kāi)始變多，結構相對復雜時(shí)，體系就變得尤為重要。

 

在這種情況下，你想要想搞好管理，打造一支優(yōu)秀隊伍，系統化的人才體系建設就一定要提上日程。

因為人才是企業(yè)的核心競爭力，正所謂“手中有糧，心中不慌”。

只有當儲備充足時(shí)，才能源源不斷地為團隊輸送各種所需人才，只有這樣管理者才能更好地把心思放長(cháng)遠。

這一點(diǎn)華為就做的很好，在華為公司有一個(gè)“211”人才培育計劃，針對“入門(mén)級”的新員工，“專(zhuān)業(yè)級”的技術(shù)骨干，“專(zhuān)家級”的技術(shù)專(zhuān)家和管理精英，從不同方面層層深入化培訓。

每個(gè)階段，華為都會(huì )為被培育者安排一位導師，根據被培育者的特點(diǎn)和需求，制定個(gè)性化的專(zhuān)屬培訓指南。

最終，被培育者也需要在導師的指導下，完成系列的培訓學(xué)習任務(wù)。同時(shí)還會(huì )為他們提供輪崗機會(huì )，讓其在不同部門(mén)和崗位上實(shí)踐和鍛煉。

讓有真才實(shí)學(xué)的人有用武之地；讓他們感到自己在公司中倍受重視；讓他們有自己去施展空間的機會(huì )，只有健全人才體系建設，才能更好地去激勵他們去干。

總之，人才是公司發(fā)展的根基，沒(méi)有人才作支撐，在宏偉的藍圖也難以變成現實(shí)，“人才體系”必須放在首位。

只有當你越重視人才的發(fā)展，人才體系越健全，才能打造一支強有力的團隊。

寫(xiě)在最后：

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)：“管理者的任務(wù)不是去改變人，而是在于運用每個(gè)人的才干。”，想要激發(fā)員工的自主性也在此。

只有你不斷挖掘他們的長(cháng)處，樹(shù)立競爭意識，讓下屬自己動(dòng)起來(lái)，并從工作中自己找到自身的價(jià)值感，這樣他們就會(huì )自主去做，這時(shí)作為領(lǐng)導你只管打好輔助即可。