TCL如何構建企業(yè)大學(xué)許芳：
謝謝主持人的介紹。各位老師、各位同仁，大家上午好！在我正式分享之前，首先向大會(huì )，向各位致歉。因為原定的演講嘉賓是我們集團的副總裁薄先生。就在會(huì )議前兩天，突感身體不適，被醫生勒令住院治療，所以不能來(lái)跟大家見(jiàn)面非常的遺憾。作為他的聯(lián)系人，我也感覺(jué)特別的為難，作為他的替代者我也感到特別的忐忑，無(wú)論我怎么樣的努力，怎么樣的用心，我相信都不能彌補他不到場(chǎng)的這種缺憾，因為我知道大家期盼的，而又能得到的總是最美好的！謝謝！所以今天如果講的不好我個(gè)人負責，不代表TCL的水平，希望今天的分享能給大家一點(diǎn)點(diǎn)的啟發(fā)，我們來(lái)看看TCL是怎么做的？
如何構建企業(yè)大學(xué)
到“進(jìn)入培訓質(zhì)變”的這樣一個(gè)主題之前，我還是想圍繞圍繞我們大會(huì )的主題，“如何構建企業(yè)大學(xué)”？來(lái)看看TCL是怎么思考的？昨天下午在“校長(cháng)沙龍”對這幾個(gè)問(wèn)題已經(jīng)有了探討，在這里我再想向各位報告一下對這幾個(gè)問(wèn)題我們是怎么想的，我在這里講不是解釋這個(gè)企業(yè)大學(xué)是什么，也就是說(shuō)“企業(yè)大學(xué)”這四個(gè)字作為企業(yè)來(lái)說(shuō)是怎么看的？首先它是根植于企業(yè)，它是沒(méi)有辦法脫離企業(yè)的土壤來(lái)發(fā)展，其次就是企業(yè)大學(xué)它是依賴(lài)于企業(yè)的發(fā)展水平來(lái)發(fā)展，就是說(shuō)很難超越你目前的管理水平。它不像普通的大學(xué)，在經(jīng)濟欠發(fā)達地區我都可以創(chuàng )建一流的學(xué)院，但是在企業(yè)大學(xué)你很難超越你的母體，也就是企業(yè)本身來(lái)創(chuàng )建一流，如果企業(yè)不是一流那絕對不會(huì )生產(chǎn)出一流的企業(yè)大學(xué)。
企業(yè)大學(xué)無(wú)論是什么目的，為戰略服務(wù)，培養人才，整合資源，包括提升品牌價(jià)值它都是要服務(wù)于企業(yè)，也就是說(shuō)它一定要有它的價(jià)值所在，它的焦點(diǎn)無(wú)論是對外、對內它必須服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于企業(yè)的根本利益。這是我們對企業(yè)大學(xué)的一點(diǎn)理解。
從這個(gè)理解上來(lái)看，我們就可以推導出企業(yè)大學(xué)到底能貢獻什么？這里我想撇開(kāi)企業(yè)大學(xué)這個(gè)企業(yè)來(lái)講，就是大學(xué)能產(chǎn)生什么？我僅從兩個(gè)字來(lái)切入，大學(xué)是產(chǎn)生知識的地方，創(chuàng )造知識、傳播知識、積累知識，傳播知識和轉化知識，這個(gè)話(huà)題我們昨天也有了一些討論，可能對知識我這里再把它擴展，我們這是管理理念的知識，不是泛概念的知識，是狹義的知識。那么企業(yè)創(chuàng )造知識的能力到底有多強？我們可以回顧一下，從工業(yè)時(shí)代到科學(xué)管理到目標管理到戰略管理到文化管理，以及到后來(lái)的流程再造和學(xué)習型組織的推出，所有的這些管理理論，管理工具，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)是從企業(yè)本身產(chǎn)生的，都是在研究企業(yè)的一些學(xué)者、專(zhuān)家經(jīng)過(guò)多年在他人的積累下創(chuàng )造的。但是，企業(yè)是這些管理理論的載體和實(shí)踐者，所以作為企業(yè)大學(xué)，我們要想明白我們能做的是什么？我們是創(chuàng )造知識者嗎？如果真是那樣，那么商學(xué)院它應該又如何的定位？所以社會(huì )分工是越來(lái)越細。
在這里我們考慮，起碼是TCL來(lái)說(shuō)，我們還沒(méi)有創(chuàng )造這種知識的能力。這么說(shuō)呢，就是說(shuō)要看看中國的國情，改革開(kāi)放也就是20年的時(shí)間，在計劃經(jīng)濟體制下我們都知道只有單位，沒(méi)有企業(yè)的，單位是由國家做總體的資源的調配，不存在企業(yè)之間的相互競爭，作為一種不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟下，企業(yè)如何在短短的20年探索出你的管理之道，對企業(yè)者都是很大的挑戰。所以我們的管理工具方法都是來(lái)自于西方，都是來(lái)自于美國，因為我們空缺了工業(yè)時(shí)代，我們空缺了科學(xué)管理，我們直接由計劃經(jīng)濟跳入了市場(chǎng)經(jīng)濟，然后現在迎面而來(lái)的是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟，也就是知識經(jīng)濟。就是這種的短缺讓我們不能產(chǎn)生出有世界影響力的管理這個(gè)理論和管理者。
我記得《專(zhuān)業(yè)主義》那本書(shū)里面說(shuō)到，在亞洲只有大前沿之。不是說(shuō)我們學(xué)者不努力，而是我們真正時(shí)間太短，知識的創(chuàng )造是需要積累的，是需要時(shí)間的。這個(gè)大學(xué)創(chuàng )辦絕對不可以一蹴而就。
企業(yè)大學(xué)可以做什么？我們可以做傳播，這里的傳播和學(xué)校的傳播不一樣，學(xué)校在校生是天經(jīng)地義的傳播知識，企業(yè)對知識的培養是一定要有效性。所以，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)知識不是一個(gè)奢侈品，它必須要能轉化，轉化為有價(jià)值的財富。這個(gè)是它的要點(diǎn)，所以企業(yè)大學(xué)，我們在積累知識，在傳播知識，甚至在轉換知識上我們應該有一些什么樣的作為，這是我重點(diǎn)考慮的。也就是說(shuō)，學(xué)習力的建設，學(xué)習型組織的打造是我們應該可以貢獻和承擔的。
講到企業(yè)大學(xué)如何定位？剛剛羅老師也講了，企業(yè)大學(xué)不能以成本中心或者以利潤中心定位它，定位它視野就太窄了，我也同意。那么我們不做顛覆性的改變，企業(yè)大學(xué)的定位就是有成本的利潤中心，是作為企業(yè)對內的一個(gè)大學(xué)方式，像摩托羅拉、惠普商學(xué)院，大家耳熟能詳的一種方法。那么TCL到底是選擇什么樣的模式？這也是這么多年來(lái)我們一直在思考的問(wèn)題?；谇懊娴目紤]我們就把TCL的企業(yè)大學(xué)，我們還沒(méi)敢號稱(chēng)叫企業(yè)大學(xué)，我們叫TCL集團領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院，那么領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院是如何定位自己的？
從四個(gè)角度講，首先當仁不讓是對戰略的支持，對人才的培養，人才的規劃，包括人才的實(shí)施都是企業(yè)大學(xué)要做的，另外一個(gè)變革的管理。這個(gè)可能是有別于很多大學(xué)不同的地方，這也是我們覺(jué)得價(jià)值所在的地方，你對戰略支持的落腳點(diǎn)，實(shí)際上就是一個(gè)變革的管理，同時(shí)開(kāi)發(fā)學(xué)院做一個(gè)整合的資源者，開(kāi)發(fā)學(xué)院編制包括資源的直接支持都特別的匱乏，面對中興、華為、平安，我們不說(shuō)國外的一些企業(yè)大學(xué)，就是中國的一些華人集團，我們的資源投放是非常有限的，在同等規模下，在500億的銷(xiāo)售額企業(yè)里面，沒(méi)有哪家比我們的資源投放力更少的。那么我們能做什么？我們就做資源的整合，我們下面有20多家企業(yè)，有6萬(wàn)多名員工，有500多名在HR的從業(yè)者，他們的智慧來(lái)源就是我們的資源，而且人是唯一可以重復利用和投入產(chǎn)出比最大的一項資源。
這里講到我們的目標、使命，使命從三點(diǎn)，就是你活著(zhù)的意義是什么，你為什么要存在？我們就說(shuō)關(guān)注員工的潛力發(fā)展。因為教育的根本在于開(kāi)發(fā)人的潛能，關(guān)注人的全面發(fā)展，另外要提升組織能力。這個(gè)組織能力實(shí)際上我們是來(lái)源于中歐的教授楊國安(音)的組織能力三角形，如果上過(guò)他的課對這個(gè)思維理解的更透一點(diǎn)，另外落到協(xié)同的戰略目標的達成。
作為開(kāi)發(fā)學(xué)院近期的一個(gè)目標，那是我們的一個(gè)使命。作為目標就是我們要通過(guò)什么樣的結點(diǎn)達到我們的愿景，也就是說(shuō)我們落在開(kāi)發(fā)領(lǐng)導領(lǐng)導力，領(lǐng)導領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，這像個(gè)繞口令，也就是我們用三到五年的時(shí)間，在集團中高層領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)方面我們要作出我們的體系和貢獻。那么在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域里面，我們希望在中國乃至在這個(gè)行業(yè)里做到領(lǐng)先的地位，這是我們的目標。
回歸到企業(yè)的愿景，這個(gè)愿景是從2005年高管會(huì )上研討出來(lái)的，就成為受人尊敬喝醉具創(chuàng )新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。圍繞這樣的一個(gè)愿景，我們分解學(xué)院的愿景，就成為戰略支持的協(xié)同者和學(xué)習組織的推動(dòng)者。一個(gè)是協(xié)同，一個(gè)是推動(dòng)，我們考量了很久，為什么選擇這樣的定位，在后面會(huì )跟大家做詳細的報告。
從培訓質(zhì)變?yōu)榕囵B
“培如何培訓質(zhì)變”，人們都說(shuō)名不正言不順，我們從更名來(lái)說(shuō)，就是寓意了我們的一些改變，培訓學(xué)院分支于集團的培訓部在2005年更名為領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院，這個(gè)更名的提議是由我們副總裁向股東直接匯報提出的，我當時(shí)也跟他討論，就是為什么從培訓學(xué)院更為領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院，那么從這幾個(gè)方面來(lái)考慮，原來(lái)我們從培訓學(xué)院?jiǎn)我坏恼n程式到培訓類(lèi)的項目，這一點(diǎn)跟剛剛分享嘉賓鐘彩民先生有類(lèi)似的地方，這里是我們開(kāi)發(fā)學(xué)院自己做的，也就是從04、05年之間的角色轉換，我再花點(diǎn)時(shí)間跟大家重復一下，希望給大家帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)。
單一課程的引進(jìn)TCL是處于一流的地位，因為在我到任之前我們做過(guò)很多非常優(yōu)秀的課程，大家做培訓的可能都知道“七個(gè)習慣，六點(diǎn)思考，KFC(音)的培訓”黑佑龍(音)作為臺灣最具影響力的講師之一，他就是KFC(音)的課程成就了他，在他書(shū)里寫(xiě)絋CL是中國企業(yè)第一家引進(jìn)KFC(音)的管理理念，包括很多很知名的課程，但是這樣一些出彩的課程并沒(méi)有產(chǎn)生閉環(huán)，沒(méi)有促使企業(yè)價(jià)值最大化，所以我們把單一培訓課程轉到培訓項目，下面我會(huì )講領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院的轉變，從關(guān)注個(gè)人技能的培訓轉到勝任。剛剛也提到，做培訓關(guān)注兩個(gè)緯度，一個(gè)就是個(gè)人和組織的需求，有時(shí)候你個(gè)人需求不能代表組織的需求，我不愿意上這課，有時(shí)候組織是強制性的，你在這個(gè)崗位你必須要接受這樣的培訓，這是必修的。另外一個(gè)關(guān)注現在和未來(lái)的需求，你現在的崗位和將來(lái)要擔任的崗位怎么樣做一個(gè)平衡。過(guò)往企業(yè)文化方面，我們多次在一些傳播方面，比如說(shuō)大學(xué)生的入職培訓，社會(huì )人的感受文化等等，類(lèi)似于聯(lián)想的入模培訓，我們都是在做傳播，而沒(méi)有做變革推動(dòng)，也會(huì )發(fā)生一些變化，從課程的培訓到系統的培養，我們重點(diǎn)來(lái)看看領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院是怎么做的？
從培訓項目來(lái)講，我們是圍繞著(zhù)每一年的主題。比如說(shuō)2004年大家都知道2004年并購了幾家公司，坦白來(lái)說(shuō)在并購之前是沒(méi)有人才的充足準備的，如果做國際化的話(huà)第一要有沒(méi)有國際化的人才，TCL也在探討我們是先有人才再做國際化的項目運作，我們是選擇了先搭平臺吸引人才，但是這樣的做法其實(shí)給我們帶來(lái)了人才準備上的不足，因為你爭奪的只要能稱(chēng)得上是人才一定是被爭奪的對象。所以我們做了一個(gè)補課，在2005年對高管，也就是CEO級，也就是總經(jīng)理級的大概80人做了兩個(gè)班，為期半年，每個(gè)月三、四天的培訓，我們叫密集型、轟炸型的培訓，這對這一層面的高管起著(zhù)非常大的作用。之后在2005年我們過(guò)渡到專(zhuān)業(yè)化，在人力資源、財務(wù)金融和供應鏈這三個(gè)方面的領(lǐng)域做了一些從上到下的一系列的培訓。這三個(gè)課程都是由戰略性，比如說(shuō)以人力資源來(lái)講，我們有戰略性人力資源，經(jīng)濟者人力資源和專(zhuān)業(yè)人力資源。在國際化的認知當中，跨文化的管理對我們來(lái)說(shuō)最大的一個(gè)挑戰，我們有30多名高管在法國待了半個(gè)月的時(shí)間做了挑戰智力的歐洲站，從教育、醫療、衛生、政府、市場(chǎng)到企業(yè)方方面面作為專(zhuān)題小組來(lái)去感受，那樣的觸動(dòng)對那些高管們是非常有用的。
接下來(lái)在2006年做了創(chuàng )新文化上的培訓，也就啟動(dòng)了企業(yè)文化的項目和精英工程。我會(huì )在后面花時(shí)間講經(jīng)營(yíng)工程。值得一提的是我們美國站的創(chuàng )新之旅，剛剛羅老師有提到，現在品牌價(jià)值不是品牌認知的問(wèn)題，而是品牌價(jià)值的傳導問(wèn)題。那么很慶幸，我們能在去年感恩節期間在美國做了專(zhuān)門(mén)針對有意義的價(jià)值創(chuàng )新培訓，其實(shí)歸結一點(diǎn)就是客戶(hù)洞悉力，如何了解客戶(hù)需求，所有的三天培訓都圍繞這樣一個(gè)主題進(jìn)行，有20多名導師，包括一些設計者，有很多的活動(dòng)方法，因為時(shí)間關(guān)系我不能跟大家分享的太詳細，只是說(shuō)作為一個(gè)從業(yè)者來(lái)講，這個(gè)培訓是顛覆了我對培訓的一些想法。三天的培訓我們花了150萬(wàn)人民幣，這是直接的費用，只有15位高層參加，但是帶來(lái)的價(jià)值確實(shí)對很多高管對企業(yè)戰略的重新梳理，對客戶(hù)定義的重新理清，這個(gè)我覺(jué)得是最有價(jià)值的培訓。我們現在TCL提出的品牌口號，品牌宣言叫做：創(chuàng )意感動(dòng)生活。那么這個(gè)培訓，恰恰器重了這個(gè)創(chuàng )意怎么做，客戶(hù)洞悉系統應該怎么做？
2007年我們關(guān)注在企業(yè)教練的培訓，我們這里在座的還有企業(yè)教練的第一人，我相信很多的時(shí)候，變革的改變無(wú)益于就是領(lǐng)導風(fēng)格的改變，在教練界流傳這樣一句話(huà)，如果你還是用鞭笞的手段你的管理水平還是處于奴隸時(shí)代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于農業(yè)時(shí)代；如果你用訓導的方式你的管理水平在工業(yè)時(shí)代；只有用輔導的方式，你才進(jìn)入了智力時(shí)代、經(jīng)濟時(shí)代?，F在員工對領(lǐng)導的了解，對領(lǐng)導的期望要遠遠超過(guò)領(lǐng)導本人對領(lǐng)導能力的提升。也就員工他比你知道更應該怎么樣做好領(lǐng)導，也就是說(shuō)領(lǐng)導的水平你永遠是超越不了員工的期望值，那么你怎么樣喚起員工的覺(jué)醒性和自發(fā)性，很好的方法就是教練技術(shù)。教練的核心點(diǎn)就是我怎么樣通過(guò)取，不像過(guò)往的給，來(lái)讓主動(dòng)自發(fā)達到他的業(yè)績(jì)目標。這個(gè)是我們在2007年做的一個(gè)培訓。
從崗位勝任來(lái)講，因為勝任力模型我相信很多企業(yè)也在做這個(gè)勝任力模型，沒(méi)有做就通過(guò)這一張圖也比較難以看的清楚，但是我們就稍微過(guò)一下，我們的勝任力模型是基于核心價(jià)值觀(guān)的行為層面的玻璃，就是說(shuō)其實(shí)企業(yè)很難做到像共產(chǎn)黨的高度，共產(chǎn)黨要統一思想，企業(yè)很難統一意識，我們不是宗教組織，我們也不是一個(gè)信仰，但是我們可以做到我怎么樣統一行為，什么樣的行為是我鼓勵的，什么樣的行為是我反對的，在企業(yè)里永遠不要指望你可以把一個(gè)人從壞人變成好人，你只有告訴他我做了好人有什么好處，如果一個(gè)人經(jīng)常是做雷鋒，得不到激勵的時(shí)候，他就會(huì )從雷鋒滑落下去。
作為領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)學(xué)院主要的工作是在人才培養，但是它在人才的選拔上是有話(huà)語(yǔ)權的。我們有面試小組，有對標準制訂的參與性，對人才的保留和調配我們也有建議權，這個(gè)就是保持我們專(zhuān)業(yè)的權威性。
講到文化變革，我們就要提到這樣的一個(gè)話(huà)題，這也是在TCL變革里面提到的，我們有幸或者不幸地生活在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。那么，幸或者不幸全在于你怎么看。從達爾朦(音)的計劃里講：能生存下來(lái)的物種不是最聰明也不是最強大，而是最能適應環(huán)境變成的物種?？铸埖膹姶蟪^(guò)蒼蠅，恐龍滅絕有很多的說(shuō)法，火山爆發(fā)，冰山時(shí)代，但有一種說(shuō)法是它不能適應環(huán)境的變化，這是最近比較公認的說(shuō)法。因為他的信息從腳底到大腦需要三分鐘，而我們看到的蒼蠅，大家都討厭的東西，它在什么環(huán)境都能生存，而且怎么骯臟它都能存活，就是說(shuō)對變化我們是沒(méi)有辦法阻止的，就是對未來(lái)的預期，唯一一點(diǎn)不變的就是會(huì )永無(wú)休止的變化，行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈，變化的速度越來(lái)越快。有內因和外因，大家都非常熟悉這張圖(幻燈片)，知識經(jīng)濟、電子商務(wù)、合并與收購都是我們天天要面對的問(wèn)題，有一本書(shū)叫《世界是平的》，最近又受到爭議，世界是平的嗎？不管怎么樣還是值得一讀，有一句話(huà)是現在的競技場(chǎng)已經(jīng)被移為坪地，你不知道什么時(shí)候在哪一個(gè)角落，有一個(gè)公司甚至會(huì )一個(gè)奇人去顛覆你的企業(yè)地位，商業(yè)模式改變，就能讓公司消亡。就是說(shuō)在未來(lái)的競爭你可能看不到敵手，就像巴頓說(shuō)的，他非常懷念戰爭時(shí)代，因為在戰爭時(shí)代他知道誰(shuí)是我的朋友，誰(shuí)是我的敵人，到革命時(shí)代，作為從政的人員來(lái)講就是找不到北，找不到誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友；我們以后可能競爭的態(tài)勢，就是你不知道誰(shuí)是你對手，也就是說(shuō)敗不敗在己，勝不勝在敵，就是勝任不是由你說(shuō)了算，而是由你的競爭對手說(shuō)了算。
TCL一直是以速度、規模、創(chuàng )新、企業(yè)家精神引領(lǐng)著(zhù)一個(gè)從五千塊錢(qián)借款到500多個(gè)億銷(xiāo)售額的公司，有很多他成功的地方，在2004年出現第一次的虧損以后，高層的信心動(dòng)搖，對價(jià)值觀(guān)的挑釁帶給企業(yè)是更為傷害。企業(yè)文化不是給你帶來(lái)成本就是給你帶來(lái)利潤，因為我們的規章制度不能覆蓋到方方面面，在沙龍里面也講，最有效的組織一個(gè)是激勵型的組織。他用了非常典型的案例，像拉登的組織，他是恐怖主義，但是一個(gè)主義能做到這樣，我相信是足以讓全球的人恐怖，而不僅僅是讓美國人恐怖。
我們從企業(yè)文化做了幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段就是反思，就是你的緊迫感在哪里？大家都比較熟悉，這是多年前流傳的PPT——鷹的重生，當時(shí)引發(fā)了很多的討論，也就是說(shuō)鷹用150天的不吃不喝來(lái)延續它后面30年的再生，那么企業(yè)需要在轉型期特別是低估期需要改革和自我反省的勇氣。
剛剛講到人們的智慧是不可忽略的，是最偉大的，其實(shí)高管的智慧也是更加不可忽略的，作為愿景和價(jià)值觀(guān)來(lái)說(shuō)一定要達到共識，如果沒(méi)有高層的統一共識這個(gè)愿景執行不下去。所以我們的副總裁沒(méi)有到場(chǎng)，但是大家可以看看光著(zhù)腦袋很智慧的那樣一個(gè)人，就是應該到場(chǎng)而沒(méi)有來(lái)的那一位，所以在企業(yè)文化的整個(gè)推導過(guò)程中是他來(lái)做以群體教練技術(shù)這樣一個(gè)管理工具來(lái)做的層層的在同一思維，同一層面，同一樣的問(wèn)題下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企業(yè)文化我們是扎扎實(shí)實(shí)的。
一講到企業(yè)文化那是一個(gè)老板文化，老板固然重要，但是那是初級階段，在企業(yè)規模做大的時(shí)候，這種老板文化一定要轉為團隊的文化，一定要轉為創(chuàng )新的文化和市場(chǎng)導向型的文化，我們慶幸才走的第二步，企業(yè)文化的路還會(huì )很長(cháng)。
文化實(shí)際上是一個(gè)共同的經(jīng)歷，對一種行為的認同，以及這種共同的感受。我們就為此組織了一個(gè)延安行的活動(dòng)，延安行的活動(dòng)也是我們開(kāi)發(fā)學(xué)院和人力資源合同舉辦的，我們在延安做了為期兩天的戶(hù)外拓展項目，主題就是恪守核心理念，成就全球領(lǐng)先。在這樣一個(gè)主題活動(dòng)中，高層對這種歷史的厚重感，對自然的敬畏感，對拉練的堅信都有很多的認識，所以一段時(shí)間以后，高管沒(méi)有任何人號令，他們把這種拉練帶晚會(huì )的形式在TCL所有的企業(yè)里面做了一遍，沒(méi)有人去號令，沒(méi)有總裁號令，也沒(méi)有變更小組的成員要求，他們自發(fā)自愿的做成了一系列以延安行為模板的活動(dòng)，這就是共同的經(jīng)歷。
無(wú)論你是怎么想，無(wú)論你怎么說(shuō)，無(wú)論你怎么寫(xiě)，最重要的就是行動(dòng)。如果是行動(dòng)我們提出了變革行動(dòng)的綱領(lǐng)，叫三改造、兩植入，一轉化，改造是從改造學(xué)習、改造組織，改造流程。改造學(xué)習就是我們一定要成為一個(gè)心態(tài)開(kāi)放的學(xué)習者，唯有學(xué)習才能保持你的競爭力，這個(gè)大家從事這方面工作的人不需要多的展開(kāi)。改造流程，也就是說(shuō)在不確定性成為常態(tài)的時(shí)候最簡(jiǎn)單才是最有效。也就是一個(gè)電風(fēng)扇的的作用成為你幾十萬(wàn)的改造。美國宇航局和前蘇聯(lián)的宇航局為了在太空一支筆的問(wèn)題，美國人花幾百萬(wàn)來(lái)研發(fā)怎么讓鋼筆不漏水，大家知道在那種情況下會(huì )失重，所以鋼筆水會(huì )留下來(lái)沒(méi)有辦法記錄，他們花了幾百萬(wàn)美金沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，他們偷偷問(wèn)前蘇聯(lián)的宇航局怎么做？他們說(shuō)用鉛筆啊。一直鉛筆替代了幾百萬(wàn)美金的這樣一個(gè)研發(fā)費用。所以有時(shí)候一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng )意，四兩撥千斤的價(jià)值無(wú)限大。就是在組織這面復雜的時(shí)候我們要從流程簡(jiǎn)單化。流外從用人導向與企業(yè)培訓體系要關(guān)注到我們的愿景。每一個(gè)愿景必須分解為每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)人工作業(yè)績(jì)的具體目標，否則愿景那就是不能落地。
大家可以看到，這不是編出來(lái)的，這是鷹之重生之后做的培養體系，我們叫ABCD，從雄鷹計劃開(kāi)始，我們從中層切入拉動(dòng)兩頭帶動(dòng)全面，這樣的一個(gè)培訓體系。從講師體系，剛剛也有同行在交流，你們的培訓體系怎么做的？TCL的講師體系從2005年開(kāi)始相對來(lái)說(shuō)比較規范，我們通過(guò)一系列的申報、面試、試講、評審到考核，建立了我們從助理、中級、高級，到專(zhuān)家級講師的一些聘用流程，很多的管理者是我們的專(zhuān)家級講師，或者是我們的導師，很多的中高層管理者是我們的高級講師，這里面很多具體的標準和方法就不向大家展開(kāi)。
為什么要建立這個(gè)講師的這樣一個(gè)體系？相信也有外部的原因，第一外部的師資太難求。從課程體系，這個(gè)體系還不完全成型，但是我們有了一定的構想。我們用七種顏色代表我們的通用課程，從ABCD四個(gè)層級必須要上的課，從橫切面到縱切面涵蓋，這個(gè)還在完善之中。
最后，就是給大家分享一點(diǎn)，我們如何從培訓質(zhì)變?yōu)榕囵B？有很多個(gè)方法，因為時(shí)間關(guān)系我就挑一點(diǎn)跟大家做分享。在行動(dòng)學(xué)習，我看很多的企業(yè)也在行動(dòng)學(xué)習，我們的辦法以導師組為單位，他們共同探討感興趣的問(wèn)題來(lái)做深入的研究，研究的方法是借助與企業(yè)研究方法，如果讀過(guò)博士的同仁們都知道，這種研究方法是有嚴謹的路徑，為此我們在香港科大請了學(xué)院派的老師告訴我們怎么樣作企業(yè)研究，同時(shí)由副總裁推導這些主題，因為畢竟我們是做學(xué)科體系的人對理論研究不能在短短時(shí)間消化，這個(gè)方法就交到柏總的頭上由他來(lái)推導這個(gè)主題是不是適合。因為很多的時(shí)候我們都是很空泛，比如說(shuō)講培訓知識戰略這都是非常大的主題，就是怎么樣切入這個(gè)做研究比較范忌諱的，專(zhuān)家在你知道的領(lǐng)域知道的越來(lái)越多，那就是專(zhuān)家，叫專(zhuān)心。主題研究就是在一個(gè)點(diǎn)上研究探討企業(yè)的問(wèn)題。
另外一個(gè)提到導師輔導，我們有20名的高管擔任100名學(xué)院的導師，對他們來(lái)說(shuō)的確是非常為難，因為按照導師通常成功的經(jīng)驗一個(gè)導師帶1、2名學(xué)生已經(jīng)比較辛苦，因為迫于我們的人數壓力，所以導師們要花更多的時(shí)間跟學(xué)院進(jìn)行分享。這個(gè)環(huán)節對老師的觸動(dòng)，對老師的收獲要大于學(xué)院的收獲。很多老師在培訓課上說(shuō)，其實(shí)中層比我們更加知道如何做正確的事情，如何正確地做事實(shí)。這是導師們有感而發(fā)的地方。
我們的反饋激勵，我們不把學(xué)生對課程的滿(mǎn)意度作為我們的權重，而是用人單位的360度，就是他的客戶(hù)、他的領(lǐng)導、他的同級對他的學(xué)習是否滿(mǎn)意。學(xué)習的根本在于行動(dòng)的改變，你行為不改變學(xué)習就沒(méi)有發(fā)生。這個(gè)就是我要跟大家分享的從培訓到培養的一個(gè)轉換的具體方式。
歸到我們今天的主題，也就是說(shuō)開(kāi)發(fā)學(xué)院是如何支持企業(yè)戰略的發(fā)展，昨天利用了一個(gè)策源地，我們?yōu)槭裁磿?huì )想到做策源地，其實(shí)很多戰略的產(chǎn)生過(guò)程是在培訓的平臺，在執委會(huì )，在經(jīng)管會(huì )，在總裁辦公會(huì )那是產(chǎn)生不了戰略思想，戰略思想是經(jīng)過(guò)交流、碰撞最后定細，在經(jīng)管會(huì )、總裁辦公會(huì )那只是對戰略的檢討和執行。作為策源地這個(gè)說(shuō)法，我們不僅是作為一個(gè)交流的平臺，而且作為戰略推進(jìn)的一個(gè)平臺。也是我們自己TCL內部產(chǎn)生的一個(gè)管理工具，叫戰略推導。柏總一年幾乎要為所有的企業(yè)做一次戰略的推演推導過(guò)程，從戰略的目標，到的你關(guān)鍵因素，到你的方案，從一系列的推導來(lái)聚焦，來(lái)實(shí)現這個(gè)企業(yè)的戰略目標。從這一點(diǎn)上，開(kāi)發(fā)學(xué)院作為搭建平臺者，我們可以稱(chēng)的上是戰略思想的推動(dòng)者。
剛剛也向大家分享了很多企業(yè)文化的活動(dòng)，包括我們對企業(yè)核心理念的闡述以及行為上的提煉，都是我們親力親為來(lái)參與形成的。人才培養規劃就比較好理解，就是說(shuō)你沒(méi)有戰略性的人才是不可能支持戰略性的發(fā)展。培訓資源的整合我們要提到，我們在最小的資源上我們要把這個(gè)資源最大化，也就是“1+1>5”，我們尋求這樣的木比，就是讓我們感到沮喪同時(shí)也讓我們感到驕傲的是，我們和同業(yè)相比，投入產(chǎn)出比可以說(shuō)是最高的，這一點(diǎn)我毫不謙虛的可以肯定。我們沒(méi)有8個(gè)億、5個(gè)億、10個(gè)億，我們沒(méi)有上百畝、上千畝的校所，我們只有幾個(gè)人，我們沒(méi)有固定產(chǎn)出，但是我們投入產(chǎn)出應該是最高的。這就是在內容的一塊，我們應該是在努力地把向企業(yè)大學(xué)來(lái)推進(jìn)。
我們是企業(yè)大學(xué)的實(shí)踐者，開(kāi)發(fā)學(xué)院是我們現在的名稱(chēng)，我希望有一天我們開(kāi)發(fā)學(xué)院能變?yōu)門(mén)CL大學(xué)。我們知道，剛剛也講過(guò)，這條路還很遠，但是行者無(wú)疆，因為我們一直在路上。其實(shí)方向對了你就不要擔心路遠，因為有希望在，有夢(mèng)想在，就有動(dòng)力所在。所以希望是醒著(zhù)人的夢(mèng)。
作為T(mén)CL品牌戰略，創(chuàng )意感動(dòng)生活這樣一張圖展示給大家，我們希望創(chuàng )意不僅能感動(dòng)生活，也真誠地希望TCL的努力能感動(dòng)我們的上帝，能感動(dòng)在座的各位。謝謝。 

1、本站所有資料，目前只針對會(huì )員開(kāi)放，登陸后即可下載資料；
2、本站所有資料均來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )或是會(huì )員上傳，僅供學(xué)習參考，嚴禁用于任何商業(yè)目的，本站不對您的使用負任何責任；
3、如果我們無(wú)意中侵犯了您的版權，敬請告之，我們核實(shí)后，將在第一時(shí)間刪除，謝謝！
4、本站為公益性的管理知識共享平臺，所有資源免費下載，如果您發(fā)現無(wú)法下載等情況，請向我們反饋。