前幾天公司組織了一次濟南附近部分客戶(hù)人力資源部門(mén)人員參與的沙龍活動(dòng)，我有幸參與其中，并主持了關(guān)于素質(zhì)能力模型的討論。在這次討論中，與會(huì )的人員提出了很多企業(yè)在實(shí)際應用素質(zhì)能力模型過(guò)程中遇到的問(wèn)題。而其中引起更多關(guān)注的就是某高科技公司人力資源部經(jīng)理提出的問(wèn)題：如何尋找員工與素質(zhì)能力模型所提出的崗位素質(zhì)能力要求之間的差距？如何通過(guò)培訓彌補這種差距？
這位經(jīng)理提出問(wèn)題后，其他與會(huì )人員紛紛響應。一位制造企業(yè)的培訓負責人提出：“我們公司還沒(méi)有建立員工素質(zhì)能力模型，但是也提出了一些對管理者的能力要求，也開(kāi)展了一系列的培訓活動(dòng)，但效果并不明顯。我一直都認為關(guān)鍵問(wèn)題在于我并沒(méi)有真正了解這些管理者到底需要培訓什么。”
對于大家提出的問(wèn)題，我并沒(méi)有直接給予回答，而是給大家介紹了一個(gè)非常實(shí)用的管理工具——素質(zhì)能力培訓需求分析模型。<素質(zhì)能力需求分析模型>是以素質(zhì)能力模型為基礎，以素質(zhì)能力測評為依據，針對性地分析各類(lèi)型員工培訓需求的有效工具。是公司在多次幫助企業(yè)建立和運用素質(zhì)能力模型過(guò)程中逐步總結、提煉出來(lái)的，經(jīng)過(guò)了理論與實(shí)踐的驗證。我們以比較通用的中層管理者素質(zhì)能力為例，詳細介紹<素質(zhì)能力培訓需求分析模型>的原理和應用：圖中藍色部分為該管理崗位理論上應該具備的素質(zhì)能力要素及等級，紅色部分是某管理者實(shí)際達到的素質(zhì)能力等級，二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質(zhì)能力差距。讓我們具體來(lái)分析一下：素質(zhì)能力要素該崗位等級要求該員工實(shí)際等級素質(zhì)能力差距成就動(dòng)機 5 3－2正直誠信 4 4 0全局意識 4 5 1系統思維 5 4－1計劃目標 5 4－1溝通談判 3 3 0組織協(xié)調 4 2－2解決問(wèn)題 5 4－1創(chuàng )新應變 5 3－2團隊建設 4 2－2該崗位在成就動(dòng)機、系統思維、計劃目標、解決問(wèn)題和創(chuàng )新應變方面要求較高，而在正直誠信、全局意識、組織協(xié)調和團隊建設方面要求略低，對溝通談判的要求最低，只需要達到3級即可。而該管理者通過(guò)素質(zhì)能力測評反映出來(lái)的差距主要體現在成就動(dòng)機、組織協(xié)調、創(chuàng )新應變和團隊建設方面。
“聽(tīng)您這么一介紹，我們大體了解了素質(zhì)能力培訓需求分析模型的基本原理，那么到底在實(shí)際工作中應該如何運用該模型呢？”大家都是在企業(yè)中從事具體人力資源工作的人員，因此對新知識、新理論的認知都希望能夠去和實(shí)際工作相結合，因此我用上面的例子將<素質(zhì)能力培訓需求分析模型>在培訓工作中的應用進(jìn)行了詳細地介紹：
上表中素質(zhì)能力差距的負數部分就是該管理者實(shí)際欠缺的素質(zhì)能力要素，對應該管理者素質(zhì)能力要求的強弱，可以將該管理者的培訓需求分為三類(lèi)，針對不同類(lèi)別采取不同的培訓對策：
1、強勢需求，包括成就動(dòng)機、創(chuàng )新應變、組織協(xié)調、團隊建設四項。這是該管理者的培訓重點(diǎn)，如果不盡快加以提升，將影響該管理者的勝任能力，也必將影響公司該管理領(lǐng)域職能的發(fā)揮。針對強勢需求，企業(yè)應該采取的培訓對策是：幫助該管理者制定特別培訓計劃，并將培訓效果作為該管理者的當期考核指標，以強制性的方式幫助該管理者提升。
2、弱勢需求，包括系統思維、計劃目標、解決問(wèn)題三項。針對弱勢需求，企業(yè)應該采取的培訓對策是：結合公司總體培訓計劃，要求該管理者必須參加相關(guān)課程，并將培訓出勤率和培訓考核成績(jì)作為該管理者年度綜合評價(jià)的指標之一，以促進(jìn)該管理者學(xué)習提高的積極性。
3、提升需求，包括正直誠信、溝通談判兩項。在這兩個(gè)方面該管理者實(shí)際水平雖然已經(jīng)達到要求，但為了保證管理職能的有效、穩定履行，還需要保持并進(jìn)一步提升。提升需求的培訓對策是：對該管理者提出提升要求，鼓勵自學(xué)，提供自我提升條件。
“啊，那我們明白了，模型的應用就是使公司的培訓更加有針對性，更能提升培訓效率。”那位高科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理點(diǎn)頭說(shuō)道：“但是前面提到的都是針對個(gè)人培訓的應用，面對整個(gè)企業(yè)的培訓計劃與組織，該如何應用呢？”
企業(yè)在組織每年的培訓工作時(shí)，由于管理精力和經(jīng)費的不足，不可能將所有的崗位、所有的個(gè)體需求都充分考慮，因此必須有所側重。側重的原則就是要重點(diǎn)關(guān)注對素質(zhì)能力要求高的崗位和素質(zhì)能力提升潛力大的人員，因此我們可以借助<素質(zhì)能力要求與員工潛力開(kāi)發(fā)矩陣>，將公司的員工按照崗位對該員工的素質(zhì)能力要求高低、該員工個(gè)人素質(zhì)能力測評結果的高低和該員工今后個(gè)人素質(zhì)能力提升潛力的預測三個(gè)要素，將每個(gè)員工分別對應到矩陣中的相應象限中。
處于第一象限的員工，是公司的重點(diǎn)培訓對象。這些員工基本上都任職于公司的關(guān)鍵崗位，包括核心技術(shù)崗位、管理崗位和重點(diǎn)職能管理崗位，他們對公司的長(cháng)遠發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。而這些員工經(jīng)過(guò)素質(zhì)能力測評，被認為是基本符合崗位要求的，并且在今后一定時(shí)期內有繼續提高可能的。因此公司對這部分員工應該采取重點(diǎn)培訓的策略，并幫助這些員工制定符合員工個(gè)人意愿的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，使這部分員工能夠看到個(gè)人在公司未來(lái)的發(fā)展前景，避免出現公司下了很大力氣培訓，結果是幫助其他公司培養人才的不合理現象。
處于第二象限的員工，也是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的人群。這部分員工個(gè)人素質(zhì)能力水平已經(jīng)超出了目前所從事崗位的要求，崗位勝任度較高，如果不能及時(shí)進(jìn)行崗位的晉升或調整，他們將很難在現崗位獲得工作成就感和滿(mǎn)足感，當然也就不能要求他們對公司和工作的忠誠度。
處于第三象限的員工，是公司在培訓方面可以暫時(shí)不需要特別關(guān)注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類(lèi)崗位，崗位要求不高，而這部分員工的勝任度也不高，發(fā)展潛力不大。公司可以采取維持的策略，保持這部分員工的穩定性，避免出現大的人事變動(dòng)就可以了。
處于第四象限的員工，是需要公司特別關(guān)注，但在培訓方面已經(jīng)很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工，他們往往任職于公司的關(guān)鍵崗位，但由于年齡偏大、觀(guān)念陳舊，已經(jīng)很難適應新環(huán)境對崗位發(fā)展的需求，因此公司一方面要考慮采取一些人事變動(dòng)的政策鼓勵這部分員工調整崗位，另一方面也要通過(guò)一定的培訓活動(dòng)使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業(yè)的發(fā)展，維持他們對崗位、對公司的貢獻水平。
“嗯！這個(gè)模型不僅對個(gè)別員工的針對性培訓很有指導作用，還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓策略，真的是一個(gè)很有效的管理工具，謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果！”聽(tīng)到各位與會(huì )人員的贊揚，我感到由衷的欣慰。 

1、本站所有資料，目前只針對會(huì )員開(kāi)放，登陸后即可下載資料；
2、本站所有資料均來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )或是會(huì )員上傳，僅供學(xué)習參考，嚴禁用于任何商業(yè)目的，本站不對您的使用負任何責任；
3、如果我們無(wú)意中侵犯了您的版權，敬請告之，我們核實(shí)后，將在第一時(shí)間刪除，謝謝！
4、本站為公益性的管理知識共享平臺，所有資源免費下載，如果您發(fā)現無(wú)法下載等情況，請向我們反饋。