MTP中高層管理干部管理能力提升訓練營(yíng)（8天版）

第一單元：認知管理—管理者的定位與職責  
一. 引言
解決問(wèn)題？或換問(wèn)題？
新思考水平——經(jīng)營(yíng)的眼光
復雜的問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案
錯的問(wèn)題沒(méi)有對的答案
KCAB的循環(huán)
講授法
案例研討
互動(dòng)問(wèn)答
二. 管理的環(huán)境分析 
經(jīng)營(yíng)的挑戰
本質(zhì)：定位(positioning)
挑戰：競爭(competition)
趨勢：全球化(globalization)
行動(dòng)戰略建議：經(jīng)營(yíng)調準與管理升級
結構設計
組織與文化
管理模式
運作系統
高層行動(dòng)戰略建議：
學(xué)習、控管、增強
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
三. 管理的基礎與原則. 
1.管理者的基本思維
2.管理的基礎
3.組織管理的原則
組織的意義與功能
指揮系統的統一
管理幅度適中
職務(wù)的認知
講授法
案例研討
小組討論
實(shí)務(wù)演練
四. 管理者的角色與職責 
管理者的定位及任務(wù)
管理的四大構面及工作
管理者的信念與操守
建立管理的標準
重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系 
重新定義管理者與部屬的關(guān)系
管理與經(jīng)營(yíng)的融合
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
 
第二單元：愿景實(shí)踐—管理機能的展開(kāi)    
一. 策略與績(jì)效管理鳥(niǎo)瞰  
瞻前：溝通整合年度、部門(mén)目標
顧后：理清愿景、對策略提供改進(jìn)回饋
企業(yè)使命與愿景之理清
講授法
案例研討 
二. 結合策略與績(jì)效管理 
組織營(yíng)運目標VS組織使命/愿景/價(jià)值
部門(mén)業(yè)務(wù)/經(jīng)營(yíng)目標VS部門(mén)任務(wù)/業(yè)務(wù)內容
個(gè)人業(yè)務(wù)/工作目標VS個(gè)人職務(wù)說(shuō)明
目標管理的含意與價(jià)值
實(shí)施目標管理的前提條件
企業(yè)實(shí)施目標管理成敗分析
目標管理實(shí)施的主要效益
講授法
案例研討
實(shí)務(wù)演練
三. 目標的設定與分解  
提出目標的動(dòng)機
目標的設定
什么是目標？它包含哪些核心內容？
目標的來(lái)源，常見(jiàn)來(lái)源有哪些？
目標設定五大步驟與程序
目標設定的要件及重點(diǎn)
目標設定具體化、定量化方法
關(guān)于目標衡量標準討論
制定目標完成行動(dòng)計劃之步驟
設定合理目標的基礎
工作目標確定的一般步驟
如何針對不同職位進(jìn)行目標分解
目標分類(lèi)：業(yè)務(wù)（business）、能力（competency）、行為（behavior）
目標設定的竅門(mén)及需要注意避免的問(wèn)題
目標展開(kāi)的環(huán)境因素與限制條件
整體目標體系化徹底化
目標之整理、格式及體系
匯整各種最適當的方案成為最適計劃 
講授法
案例研討
實(shí)務(wù)演練
游戲活動(dòng)
四. 績(jì)效管理與考核 
績(jì)效管理的新思維與基本概念
4R績(jì)效考核的意義、目的與用途
績(jì)效評估的作業(yè)流程、基本原則與內容體系
績(jì)效管理過(guò)程中的重點(diǎn)問(wèn)題
績(jì)效指標如何與激勵掛鉤
績(jì)效考核系統發(fā)展
目標與預算導向的績(jì)效考核
績(jì)效考核的關(guān)鍵因素KPI,KPD,KPO
績(jì)效評估指針?lè )独?br /> 部門(mén)績(jì)效
個(gè)人績(jì)效
如何規避績(jì)效考核中的陷阱？
部門(mén)績(jì)效考核的步驟
個(gè)人績(jì)效考核的步驟
績(jì)效考核產(chǎn)生偏差的原因分析
講授法
案例研討
角色扮演
實(shí)務(wù)演練
五. 執行目標管理與考核 
目標的執行
日常管理
目標達成管理與評估
績(jì)效評估
評估的一般步驟和流程
如何將評估與公司考核制度相結合
績(jì)效評估的級別與評估結果分布
績(jì)效考核面談
考核面談目的
考核面談的具體目的
考核面談十項原則
績(jì)效考核面談過(guò)程
準備階段
面談中
面談應對策略
面談檢查表
衡量考核面談的效果
員工對績(jì)效考核的常見(jiàn)態(tài)度
績(jì)效考核應注意的方面
績(jì)效考核中應當避免的情況
激勵
認識員工個(gè)性的差異與員工激勵藝術(shù)
正規的激勵
非正規的激勵
回饋
如何積極地傾聽(tīng)
回饋的兩種類(lèi)型
四種發(fā)問(wèn)的類(lèi)型
績(jì)效改進(jìn)面談與后續追蹤
如何輔導員工個(gè)人績(jì)效發(fā)展？
修正目標
評估之后：績(jì)效提高計劃
績(jì)效管理的培訓計劃
整年績(jì)效不滿(mǎn)意的結果處理
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
 

第三單元：工作管理－計劃與控制 
一、管理趨勢—策略性經(jīng)營(yíng)制度   
策略性績(jì)效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開(kāi)始，
必須對企業(yè)中各管理階層提供持續的回饋，使經(jīng)營(yíng)主管的遠景轉換成高階主管的策略(方針)目標，
中階主管的具體行動(dòng)計劃及基層的日常工作計劃 
講授法
二、工作管理五大循環(huán) 
計劃
職務(wù)分配
指令下達
控制
協(xié)調  
講授法
三、.工作計劃   
計劃的重要性
提供正確的方向
提供準備的參考
提供執行的依據
提供控管的要點(diǎn)
提供評估的標準
計劃的三個(gè)特性：
前瞻性
決策性
目標導向性
訂定計劃應注意的事項
要能配合上級主管的目標、方針
要能實(shí)現自己部門(mén)的任務(wù)
要能成為部屬行動(dòng)的依據及評價(jià)部屬工作成果的重要基準
計劃的程序
Step1確認目的：
Step2把握真實(shí)的現況
收集情報的方法與技巧
事實(shí)與意見(jiàn)的差異
運用5W2H將問(wèn)題明確化
資料的分析與整理
Step3設定工作目標              
Step4制訂工作計劃執行方案
確認目標達成之手段與步驟
運用6W3H方式明確任務(wù)職掌分配
掌握成功關(guān)鍵要素，作成推動(dòng)方案
考慮相關(guān)人員的期待與心理狀況
明訂時(shí)程表與管制計劃
事先排除阻礙計劃推動(dòng)之因素(Empower)
預先規劃應變計劃以確保彈性
Step5落實(shí)執行
全力以赴，以身作則
內外資源的取得與運用
追蹤與調整
Step6檢討與結案
成果檢討與回饋
標準化/改善對策
下期工作計劃
工作計劃執行表
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
游戲活動(dòng)
四、控制  
何謂控制
比較、檢討事前的計劃和實(shí)施過(guò)程及結果，尋求必要的對策。
檢視計劃和其實(shí)行的過(guò)程之偏差。
控制的必要性
控制的原則
建立標準
掌握執行的狀況：檢查、測試、調查、觀(guān)察，掌握現狀與標準的差異性。
采取矯正的行動(dòng)：對偏差的部分，提出矯正措施，及時(shí)修正。
做到防范未然與防微杜漸
控制的適中原則
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
五、時(shí)間管理  
認識時(shí)間管理
時(shí)間性格分析
管理人員時(shí)間管理的特點(diǎn)
你能支配自己的時(shí)間嗎
認識時(shí)間管理
時(shí)間管理的正確態(tài)度
生涯、角色與時(shí)間管理
正向法則—善用時(shí)間
時(shí)機管理
時(shí)間的替代法則
時(shí)間的ABC管理
專(zhuān)注與同時(shí)
時(shí)間管理三步曲
時(shí)間規劃的工具
了解您的“生產(chǎn)率周期”
時(shí)間管理的四象限法則
時(shí)間管理的20/80原則
活用零碎時(shí)間
如何培增時(shí)間
反面論證—克服誤區
找出時(shí)間的小偷
浪費時(shí)間的心魔
最常出現的時(shí)間殺手
不懂拒絕
不速之客
習慣拖延
電話(huà)干擾
文件滿(mǎn)桌
無(wú)效會(huì )議
拒絕的藝術(shù)
如何克服拖延習慣
提高工作效率
如何增加建設性時(shí)間
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
 
第四單元：工作管理－分工與授權 
一、 管理思維的轉變
管理職權的性質(zhì)
職權與職責的平衡
職權與權力的責任
分工與專(zhuān)業(yè)化的目標
分工與專(zhuān)業(yè)化的工作設計和任務(wù)專(zhuān)業(yè)化
控制的幅度
分工與專(zhuān)業(yè)化的分權與集權
分工與專(zhuān)業(yè)化的委派
分工與專(zhuān)業(yè)化的直線(xiàn)與輔助關(guān)系原則
講授法
案例研討
二． 管理者從控制者轉變?yōu)橹С终?nbsp; 
授權對組織的意義
授權的六項要件
授權的內涵與準則
合理的分權與有效的授權
重心下移    
授權管理    
分層聯(lián)動(dòng)    
重在分工
授權的要點(diǎn)
領(lǐng)導者應盡可能授權的工作
領(lǐng)導者不應當授權的工作
授權的層次
授權的要點(diǎn)與模式
主管決定授權項目
清楚界定員工的職權利
授權后，員工承擔的責任 
講授法
案例研討
實(shí)務(wù)演練
三． 如何進(jìn)行有效授權  
有效授權八個(gè)指導原則
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說(shuō)明對受權者期望結果
確保受權者知道績(jì)效衡量指標
透過(guò)會(huì )議報告控制進(jìn)度監督進(jìn)展
大膽放手,出問(wèn)題立即糾正
需要介入時(shí)及時(shí)介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
授權的要點(diǎn)與流程
授權工作的展開(kāi)
目標設定          
結果預測 
溝通與派任        
改善與回饋
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問(wèn)型授權的方式與作法
協(xié)調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況 
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
游戲活動(dòng)
四． 控制授權  
控制活動(dòng)的設計與實(shí)施，
控制政策的建立   
實(shí)施與這些政策相符的控制程序   
確認控制政策被遵從
行為控制
實(shí)體控制
如何跟進(jìn)授權？
何時(shí)收回授權？
避免收回授權 
講授法
案例研討
角色扮演
實(shí)務(wù)演練
 
第五單元：透視領(lǐng)導-情景領(lǐng)導 
一、 透視領(lǐng)導
領(lǐng)導者圖像
領(lǐng)導與管理的差別藝術(shù)
領(lǐng)導是一個(gè)影響的過(guò)程
領(lǐng)導者應具備何種能力 
領(lǐng)導角色的變遷
從企業(yè)生命看領(lǐng)導功過(guò) 
新型領(lǐng)導的角色轉變
講授法
小組討論
小組發(fā)表
角色扮演
游戲活動(dòng)
二、 領(lǐng)導的魅力來(lái)源  
自信 
堅定的愿景
敘述愿景的能力
追求愿景的強烈決心
徹底了解自己的天賦專(zhuān)長(cháng)且善用
領(lǐng)導特質(zhì)
領(lǐng)導遠見(jiàn)(Purpose)
領(lǐng)導熱情(Passion)
自我定位(Place)
優(yōu)先級(Priority)
人才經(jīng)營(yíng)(People)
領(lǐng)導權力(Power)
講授法
小組討論
小組發(fā)表
三、 領(lǐng)導者的權力來(lái)源  
五種權力基礎
權力的運用技術(shù)：權術(shù)
影響權術(shù)選擇的權變因素
領(lǐng)導者的績(jì)效
影響領(lǐng)導績(jì)效的三個(gè)因素
領(lǐng)導者的功能：指揮、控制、計劃、組織
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
四、 領(lǐng)導權變——情景領(lǐng)導
如何影響部屬績(jì)效
領(lǐng)導作風(fēng)
管理者所表現出的行為
基本領(lǐng)導作風(fēng)--職責與關(guān)系行為
影響力產(chǎn)生的原因
實(shí)施影響力的方式與過(guò)程
搭建工作平臺
職位、工作、活動(dòng)的細分
員工狀態(tài)的評估標準
準備度——工作能力與意愿的分析
員工狀態(tài)的定義與分類(lèi)
員工狀態(tài)之動(dòng)態(tài)關(guān)系
員工狀態(tài)的評估方法及工具
案例分析
領(lǐng)導者的應有行為
領(lǐng)導模式理論——情境理論
情境領(lǐng)導模式之運用
地位權力與個(gè)人權力 
跟隨者的知覺(jué)
權力與領(lǐng)導作風(fēng)
作風(fēng)與準備度之配合
工作行為與關(guān)系行為的分析
領(lǐng)導風(fēng)格分析
領(lǐng)導風(fēng)格與被領(lǐng)導者狀態(tài)的對應分析
權力基礎與相對應的領(lǐng)導風(fēng)格分析
實(shí)施領(lǐng)導的3個(gè)步驟
如何提升員工績(jì)效
情境領(lǐng)導應培養人才
具體的做法
獎賞與懲罰
員工狀態(tài)退化循環(huán)模式
員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式
分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績(jì)效
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
角色扮演
五、 運用情景領(lǐng)導提升員工績(jì)效 
與跟隨者建立伙伴關(guān)系
建立伙伴關(guān)系的步驟
建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵
如何有效解決分歧
情景領(lǐng)導與員工績(jì)效
員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式
員工狀態(tài)退化循環(huán)模式
分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績(jì)效
實(shí)戰模擬訓練
情景領(lǐng)導下的領(lǐng)導風(fēng)格運用
指導與分派
提問(wèn)與傾聽(tīng)
激勵與反饋
授權與控制
案例模擬演練
講授法
案例研討
小組討論
情景模擬
 
第六單元：高效團隊建設-溝通協(xié)調與沖突管理  
一、 建立高績(jì)效團隊
建立團隊的5PS
團隊的種類(lèi)與特性
建立高效團隊的步驟
團隊形成的階段與策略運用
如何成功走過(guò)團隊發(fā)展的各階段
建立有效團隊的關(guān)鍵要素
有效團隊管理的十二項特征
團隊共識的凝聚與整合
塑造共同的愿景
強化團隊成員價(jià)值觀(guān)的認同
強化組織成員共識
提升團隊運作共識、默契與習慣
提高個(gè)人及組織團隊的行動(dòng)力
消除團隊的殺手.
創(chuàng )造力與團隊的效能精神注入企業(yè)文化 
講授法
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
角色扮演
二、 溝通對組織的重要性  
組織運作要義
溝通能力強的人更善于管理;
成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力
溝通
協(xié)調
信任
新經(jīng)濟時(shí)代的信任建立
改變的循環(huán)
對溝通能力的正確觀(guān)念與心態(tài)
講授法
小組討論
小組發(fā)表
三、 溝通的意義，障礙和原則 
溝通的基本技巧
傾聽(tīng)的藝術(shù)
語(yǔ)言表達的技巧
非語(yǔ)言表達的技巧
超語(yǔ)言表達的技巧
回饋的方式
同理心的運用
尊重的遣辭用語(yǔ)
有效溝通的模式
理性溝通的習慣建立
非理性溝通的省思
客觀(guān)周延且正向思維的溝通習慣
溝通的角色與方式
上對下的溝通—教導與激勵
下對上的溝通--報告與建議的技巧
陳述意見(jiàn)、抱怨與批評
除非上司想聽(tīng)，否則不要說(shuō)
勿原封不動(dòng)呈送主管
將信息消化整理,重點(diǎn)摘要
分析問(wèn)題,思考解決之道
提出具體建議,非問(wèn)如何處理
平行的溝通--- 會(huì )議與協(xié)調
對外的溝通
應對進(jìn)退的溝通
抱怨處理的藝術(shù)
建立雙贏(yíng)的互動(dòng)
講授法
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
角色扮演
四、 跨部門(mén)溝通的要點(diǎn)  
認識跨部門(mén)溝通
跨部門(mén)溝通的意義和方式
跨部門(mén)溝通的方式，障礙和原則
尊重和欣賞
自我與自我滿(mǎn)足；
人希望透過(guò)別人的贊賞以滿(mǎn)足自己；
尊重人，欣賞人是溝通的決竅
正確評價(jià)自己和別人
你能真心的欣賞其它部門(mén)的同仁嗎？
換位思考
其實(shí)誰(shuí)都有理
雙贏(yíng)思維
換位思考是主管的主要能力之一
知己知彼
經(jīng)理人看專(zhuān)業(yè)知識
經(jīng)理人看專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)以外的知識
了解與你跨部門(mén)溝通部門(mén)的運轉最為重要
企業(yè)內調換崗位的重要性 
講授法
小組討論
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實(shí)務(wù)演練
角色扮演
五、 跨部門(mén)溝通的關(guān)鍵技巧  
跨部門(mén)溝通的問(wèn)題根源
對于結果的預期不同
被動(dòng)等待訊息
相互排擠的工作要求
上情無(wú)法下達，下情無(wú)法上達
部門(mén)權限之間交叉地帶的事該不該管？
有效的進(jìn)行跨部門(mén)溝通的五大重點(diǎn)
強化全局視野
選擇適當的溝通方式
運用對方的思考邏輯
尊重他人的主導權
爭取高層的支持
管理溝通的五大能力
知道溝通管道的能力
知道溝通結構的能力
掌握策略關(guān)鍵點(diǎn)的能力
長(cháng)期而全面布建關(guān)鍵點(diǎn)的能力
總體關(guān)系管理的能力 
講授法
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
六、 組織行為與沖突管理  
沖突管理的意涵
沖突的形成
沖突處理的策略
沖突管理的行動(dòng)準則
沖突管理應避免的想法
沖突的影響與作用
協(xié)商解決沖突的策略與過(guò)程
協(xié)商的定義        
分配協(xié)商與整合協(xié)商
協(xié)商區域          
協(xié)商過(guò)程
第三者協(xié)商 
講授法
案例研討
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
 
第七單元：?jiǎn)T工激勵與部屬培育  
一、 績(jì)效評估與面談技巧
績(jì)效評估系統的構建
績(jì)效評估的過(guò)程與方法
績(jì)效評估過(guò)程中反饋/輔導
認識績(jì)效面談
績(jì)效面談的難點(diǎn)苗
績(jì)效面談的進(jìn)行步驟
績(jì)效面談主管的定位
績(jì)效面談的事前準備
績(jì)效評估與個(gè)人發(fā)展計劃 
講授法
角色扮演
實(shí)務(wù)演練
二、 員工激勵技巧  
主管用人的課題
贏(yíng)家用人之道
自我啟發(fā)的重要性
了解激勵與激勵他人
部屬的需求分析
部屬的個(gè)性分析
部屬的情緒掌握
部屬的心態(tài)分析
正面激勵部屬的要點(diǎn)
激勵的程序與障礙
有效的激勵技巧
組織激勵的要點(diǎn)
工作激勵的要點(diǎn)
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能 
講授法
實(shí)務(wù)演練
角色扮演
案例研討
三、 部屬培育的基本原則  
部屬培育的重要性與主管的職責
培育部屬的時(shí)機與特性。
事前原則
重要性原則
錯誤原則
系統化原則
成年人學(xué)習的原理
成人學(xué)習的動(dòng)機
成人學(xué)習的心態(tài)
成人學(xué)習的有效方法
成人學(xué)習的思維分析
對癥下藥
部屬學(xué)習需求的掌握
組織成長(cháng)的需求分析
工作職務(wù)的需求分析
個(gè)人成長(cháng)的需求分析
掌握成長(cháng)需求步驟
掌握需求的手法 
講授法
小組討論
小組發(fā)表
四、 部屬培育的要點(diǎn)與步驟  
部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
OJT原則
OJT法：適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù)
說(shuō)明，向學(xué)習者說(shuō)明即將學(xué)習的事項、重要性、操作要點(diǎn)與步驟。
示范，由指導者或示范人員親身操作。
操作，讓學(xué)習者自己操作一次，并觀(guān)察其動(dòng)作是否正確，是否依照規范操作。
邊做邊說(shuō)，由學(xué)習者自己一邊操作一邊說(shuō)明要點(diǎn)，此步驟的目的是確保學(xué)習者的想法與動(dòng)作的一致性，并能掌握所有的要點(diǎn)。
定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。
部屬培育的基本步驟
明示培育目標→OJT的基本理念的建構
掌握培育的要點(diǎn)→如何實(shí)施OJT面談
制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃
訓練的實(shí)施→如何做好工作教導
成果的評估→OJT的推動(dòng)與效果的評估
部屬的職涯發(fā)展與指導重點(diǎn)
部屬培育的成功關(guān)鍵
講授法
小組討論
小組發(fā)表
實(shí)務(wù)演練
角色扮演
游戲活動(dòng)
五、 部屬培育的組織價(jià)值  
三大結合
與公司策略計劃結合
與公司組織變革結合
與公司核心競爭力結合
三大價(jià)值
提供顧客價(jià)值
塑造員工價(jià)值
創(chuàng )造組織價(jià)值
案例分享與回饋
講授法
案例研討
 
第八單元：管理技能強化－問(wèn)題分析與決策質(zhì)量 
一：面對問(wèn)題的心理建設
最適的行為規范
處理問(wèn)題的基本原則
處理問(wèn)題的基本動(dòng)作
處理問(wèn)題的基本要領(lǐng)
最壞的心理準備
一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代
工作必然存在問(wèn)題，問(wèn)題必須面對困難
主管不能講困難，只能動(dòng)腦筋想辦法
最佳的應對模式
不能只靠一個(gè)人，要靠大家一起來(lái)
靈感運氣不可侍，真刀真槍真功夫
健康檢查好預防，項目管理才有效 
講授法
實(shí)務(wù)演練
二：?jiǎn)?wèn)題意識與問(wèn)題解決
何謂問(wèn)題
現象并不是問(wèn)題
假設并不是結論
讓假設成為結論的唯一要素—證據
問(wèn)題的型態(tài)
四種問(wèn)題類(lèi)型
目標型問(wèn)題的特性與分析
改善型問(wèn)題的特性與分析
例行型問(wèn)題的特性與分析
急迫型問(wèn)題的特性與分析
問(wèn)題意識培養
解決問(wèn)題應具備的基本技巧
解決問(wèn)題的能力盤(pán)點(diǎn)
創(chuàng )意與解決問(wèn)題的關(guān)聯(lián)
問(wèn)題分析與決策的共通模式
引導問(wèn)題意識創(chuàng )造改善空間
培養觀(guān)察力發(fā)掘問(wèn)題之所在 
講授法
游戲活動(dòng)
三：現狀評估與問(wèn)題確認 
如何掌握信息
如何將問(wèn)題具體化
如何運用5W2H描述問(wèn)題
腦力激蕩法如何運用
KJ法運用的原則與效用
管理常用圖表分析（數據表述法）
講述
團隊討論
四：?jiǎn)?wèn)題原因分析
問(wèn)題冰山
問(wèn)題原因的追根究底
問(wèn)題的核心原因探究
常見(jiàn)的問(wèn)題分析八種工具
真因確認的四種工具與方法
講述
團隊實(shí)作
五：?jiǎn)?wèn)題分解決方案擬訂 
解決問(wèn)題的基本思考
常用的問(wèn)題解決方法
以創(chuàng )意來(lái)擬定解決方案
創(chuàng )意原理與案例示范
創(chuàng )意聯(lián)想法的應用
統攝模擬法的應用
特性列舉法的應用
樹(shù)狀思考法的應用
目標倒推法的應用
講述
團隊實(shí)作
六：決策的選定與行動(dòng)預估、執行、檢討
決策的工具運用
決策的可行性分析
決策的具體化
決策潛伏問(wèn)題的分析
預估行動(dòng)將遇的障礙
問(wèn)題解決的三事作為
建立問(wèn)題分析與決策的良性循環(huán)
如何斷定決策實(shí)施成效
執行檢查表建立
建立執行成效偏失防范機制
決策執行調整的方法
講述
案例分享
團隊實(shí)作
七：管理優(yōu)勢塑造——決策質(zhì)量 
決策過(guò)程之關(guān)鍵因素
決策陷阱
培養決策能力
決策贏(yíng)家的特質(zhì)
講述
案例說(shuō)明
八：解決問(wèn)題的管理技巧
凝聚共識
責任擔當
倡導培訓
激勵士氣
跟催督導
績(jì)效落實(shí)
講述
案例說(shuō)明