價(jià)值核算與經(jīng)營(yíng)分析

【培訓對象】
董事長(cháng)與高管團隊(營(yíng)銷(xiāo)/產(chǎn)品研發(fā)/供應鏈/戰略/人資/財經(jīng)負責人)

【培訓收益】
1、內部市場(chǎng)化：建立企業(yè)內部市場(chǎng)化運作的正確認知，將外部市場(chǎng)溫度傳遞到企業(yè)內部，部門(mén)之間形成客戶(hù)關(guān)系，提升企業(yè)內部的服務(wù)質(zhì)量和響應速度；
2、經(jīng)營(yíng)自主化：學(xué)會(huì )構建本企業(yè)個(gè)性化的組織結構，通過(guò)建立利潤中心和費用中心來(lái)化小核算單元，完成從管理者到經(jīng)營(yíng)者的角色轉變；
3、數據可視化：掌握《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》的構建與分析方法，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì )計把經(jīng)營(yíng)實(shí)況看清、看透、看系統，實(shí)現量化經(jīng)營(yíng)；
4、利潤最大化：幫助學(xué)員建立“銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營(yíng)意識，并掌握運用系統工具提高各經(jīng)營(yíng)單元盈利水平的手法。

 ▍幫助企業(yè)找到經(jīng)營(yíng)管理陷入困局的根因

痛點(diǎn)01：管理不系統：不根據增量核算出組織收入和個(gè)人收入，不分析組織收入與個(gè)人收入的差距，尤其不分析核心員工是否有歸屬收入；

痛點(diǎn)02：組織能力差：經(jīng)營(yíng)會(huì )多是簡(jiǎn)單羅列，無(wú)透徹分析，開(kāi)成“匯報會(huì )”、“鞭尸會(huì )”、就是不談“增長(cháng)機會(huì )”；

痛點(diǎn)03：會(huì )議質(zhì)量差：不分層開(kāi)會(huì )，產(chǎn)品線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)和職能部門(mén)輪流講解，無(wú)主次，無(wú)重點(diǎn)；頭痛醫頭，流于數據的本身，而非挖掘數據背后的深層原因，不尋找路徑;

痛點(diǎn)04：財務(wù)科目打不開(kāi)：缺乏數據的關(guān)聯(lián)分析，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題拎不清、大多從自身部門(mén)出發(fā)，不是站在公司經(jīng)營(yíng)層面考慮問(wèn)題；

痛點(diǎn)05：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險分不清：不針對重要的問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題分析，或者只分析原因，不提出解決措施、路徑和資源需求；

痛點(diǎn)06：準備工作差：會(huì )議前不做好功課（包括管理者在內），在會(huì )上討論細節，很難形成有效決議，往往不了了之；

痛點(diǎn)07：機會(huì )不明：不針對事先明確的客戶(hù)策略和產(chǎn)品策略，對標競爭對手并量化分析;

痛點(diǎn)08：打法不明：很少對行業(yè)發(fā)展速度和競爭對手發(fā)展速度進(jìn)行同比分析，只關(guān)注自己，閉門(mén)造車(chē)。

▍課程三個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)

1、本課程通過(guò)“老師授課+現場(chǎng)作業(yè)+現場(chǎng)問(wèn)題解答”的豐富形式，促使學(xué)員全面掌握經(jīng)營(yíng)的構造原理、核心構件的落地工具，以及推行導入的方法步驟，從而進(jìn)一步結合企業(yè)實(shí)際情況構建推行。

2、通過(guò)課堂上系統的學(xué)習，老師會(huì )教授學(xué)員如何根據三年規劃，制定年度計劃及增量目標；如何制定一線(xiàn)利潤中心的價(jià)值核算體系；如何制定二線(xiàn)職能部門(mén)的價(jià)值核算體系。用PBC為核心員工提收入、調目標、找路徑，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析進(jìn)行預算費用包及指標的調整，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)更高效。

3、通過(guò)學(xué)習，能夠了解部門(mén)獨立核算制度的原理原則；掌握核算表的設計思路方法與實(shí)際應用方法；分析本公司的商業(yè)模式，制作出核算表雛形；掌握企業(yè)年度計劃與中期事業(yè)計劃的制定思路與方法。

▍本次研討班收益

1、內部市場(chǎng)化：建立企業(yè)內部市場(chǎng)化運作的正確認知，將外部市場(chǎng)溫度傳遞到企業(yè)內部，部門(mén)之間形成客戶(hù)關(guān)系，提升企業(yè)內部的服務(wù)質(zhì)量和響應速度；

2、經(jīng)營(yíng)自主化：學(xué)會(huì )構建本企業(yè)個(gè)性化的組織結構，通過(guò)建立利潤中心和費用中心來(lái)化小核算單元，完成從管理者到經(jīng)營(yíng)者的角色轉變；

3、數據可視化：掌握《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》的構建與分析方法，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì )計把經(jīng)營(yíng)實(shí)況看清、看透、看系統，實(shí)現量化經(jīng)營(yíng)；

4、利潤最大化：幫助學(xué)員建立“銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營(yíng)意識，并掌握運用系統工具提高各經(jīng)營(yíng)單元盈利水平的手法。

▍核心內容：機會(huì )O-目標T-策略S-行動(dòng)A-資源R

要落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計劃，最重要的抓手就是經(jīng)營(yíng)分析會(huì )。通過(guò)每個(gè)月甚至更高頻率的經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，分析經(jīng)營(yíng)結果、經(jīng)營(yíng)差距、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險及新出現的經(jīng)營(yíng)機會(huì )，調整策略、行動(dòng)和資源配置，將年度經(jīng)營(yíng)目標變成結果。

一、與價(jià)值核算掛鉤：根據實(shí)際完成情況，按照投資式預算和增量計算公式，得出虛擬收入，與實(shí)際收入相比較，確定是否有虛擬凈利潤；

二、與價(jià)值分配掛鉤：根據實(shí)際完成的收入，按照費用比例及增量計算公式，明確組織產(chǎn)出單元和個(gè)人的收入，預警核心員工的薪酬是否與組織收入匹配，是否有歸屬收入；

三、與戰略機會(huì )掛鉤：分析獲得虛擬凈利潤的路徑，明確增量機會(huì )，加大對戰略機會(huì )點(diǎn)的投入，減少不增長(cháng)的產(chǎn)出單元的預算和資源配置；

四、與改善課題掛鉤：以財務(wù)指標為源頭，通過(guò)組織KPI關(guān)聯(lián)的方式打破部門(mén)的界限，定位并分析問(wèn)題，形成改善課題；

五、與人才培養掛鉤：通過(guò)對個(gè)人績(jì)效的分析，得出個(gè)人能力需要提升的任職資格建議。

六、與管理升級掛鉤：提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì )質(zhì)量的核心方法：通過(guò)5個(gè)一致性預測并創(chuàng )造未來(lái)（機會(huì )-目標-策略-行動(dòng)-資源）。

七、高質(zhì)量會(huì )議標準：高質(zhì)量議題/通知、精選參會(huì )人員、提前準備、高效議事及任務(wù)令。

“戰略+組織+數字化”三棲權威專(zhuān)家 

黑海產(chǎn)業(yè)戰略創(chuàng )始人；

英國劍橋大學(xué)博士后研究員；

國務(wù)院參事室當代綠色經(jīng)濟研究中心特約研究員；

北京博雅國研信息科學(xué)研究院首席戰略專(zhuān)家；

北大縱橫高級合伙人；

北京天農農業(yè)科學(xué)院雙碳經(jīng)濟委員會(huì )聯(lián)席主任；

廣東省決策研究院產(chǎn)業(yè)數字化專(zhuān)家；

康普銳思氫能源獨立董事、數字氫鏈首席專(zhuān)家；

中芯控股（廣東）集團有限公司獨立董事；山東特檢集團獨立董事；淄博市能源集團獨立董事；碳紡云平臺獨立董事；山東未來(lái)集團首席戰略顧問(wèn)；紫菜云產(chǎn)業(yè)大學(xué)首席戰略顧問(wèn)；北京大學(xué)國家治理研究院特約研究員；北京大學(xué)、上海交大等 15所高校 EMBA 特聘教授；

長(cháng)期擔任國家電網(wǎng)等大型企業(yè)的管理顧問(wèn)，在業(yè)界享有極高聲譽(yù)。

1、他是產(chǎn)業(yè)戰略與數字化商業(yè)模式權威專(zhuān)家。

產(chǎn)業(yè)規劃業(yè)績(jì)：擔任多個(gè)部委、省級“優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群+人工智能”的課題負責人；擔任全國多個(gè)地區政府經(jīng)濟發(fā)展特約顧問(wèn)；深度參與多家大型企業(yè)轉型項目；為數十家獨角獸企業(yè)提供數字化轉型顧問(wèn)服務(wù)。其中，紫菜云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺項目入選“工業(yè)和信息化部“2020年制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展試點(diǎn)示范”公開(kāi)名單；打造出海王化工“世界溴王”等多個(gè)戰略與數字化轉型標桿案例。

賦能實(shí)體經(jīng)濟業(yè)績(jì)：做為戰略投資人，規劃、投資了60個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)及零碳園區，其中案例“日照鹽糧數字農業(yè)”模式被山東省國資委評為國企改革標桿案例。

2、他是組織變革領(lǐng)域的權威專(zhuān)家。

業(yè)績(jì)：為國內數家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)設計經(jīng)營(yíng)體系，并進(jìn)行了長(cháng)期輔導及咨詢(xún)。在對幾十家企業(yè)進(jìn)行深度調查、研究、整理上百工作筆記的同時(shí)，出版了《華為的戰略》、《華為人力資源管理-活用版》、《自主績(jì)效》、《圖解邁克波特競爭策略上、下》等多部著(zhù)作，即將出版《碳群戰略》、《氫能改變世界》等著(zhù)作；創(chuàng )建了“增量戰略模式”、“華為產(chǎn)品戰略”、“自主績(jì)效模式”、“劃小經(jīng)營(yíng)5預體系”等著(zhù)名理論，在中國超過(guò)300萬(wàn)人次使用

• 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析與工具應用

   

  1 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析的理念與定位1.1 為什么要做市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析1.2 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析能解決什么具體問(wèn)題1.3 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析的現狀及目標定位1.4 全業(yè)務(wù)運營(yíng)情況下的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析理念變革1.4.1 適應全業(yè)務(wù)和3G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展需要1.4.2 適應三網(wǎng)融合下的電信市場(chǎng)新格局分析1.4.3 為以客戶(hù)為中心的精確化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供..

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• 電信業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析思路培訓

   

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