從戰略到執行：組織活力之源

【培訓對象】
董事長、總裁、總裁助理、總經理/副總經理、部門業務總/副總、人力總/副總、部門總監、業務總監等中高層人員。

【培訓收益】
一、BLM是1套關于戰略規劃-戰略解碼-戰略執行的一套系統的邏輯思維方法： 二、華為戰略管理BLM包含了兩大約束指標： 1.運營效率; 2.競爭（CEO的2個核心任務） 三、圍繞這兩大約束指標，它能夠解決3大問題： 1、我們身在何處（差距分析）； 2、我們要去何方（戰略意圖），即未來的目標是怎樣的？戰略里程碑又是怎樣的等等； 3、怎么去？它包括了：市場洞察、戰略意圖、業務設計、戰略執行四個層面的內容。 四、戰略制定的4項基本原則：(在戰略的制定過程中，華為始終遵循著四項基本原則）： 1、戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程； 2、戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。 3、戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來以后即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。 4、戰略同時是持續不斷、周而復始的組織行為。 五、戰略制定的5步法（通過演練完成） 1.戰略是由不滿意和不滿足觸發的，不滿足即為差距，識別差距并找到差距存在的根本原因； 2.在價值觀的指引下,明確戰略思考的起點—戰略意圖； 3.市場洞察決定了戰略思考的深度，通過對市場變化的洞察,讓我們聚焦于真正的機會； 4.運用創新機制和用創新思維的方法去重新思考企業未來業務的發展； 5.戰略思考歸結于企業的業務設計中，即要判斷如何利用企業內部現有的資源，創造 可持續的戰略控制點。將戰略舉措形成可視化的戰略地圖以及獨特的戰略模式。 1、學習戰略的制定方法，了解戰略解碼-戰略匹配-戰略執行落地的全過程； 2、學習并掌握戰略到執行的業務領導力模型（BLM），用統一的語言進行戰略制定及執行實施； 3、參考業界和華為進行戰略規劃和戰略解碼與執行運作的實例，啟發思考； 4、通過實戰演練，掌握方法論。

第一部分：BLM模型概述
一、戰略落地存在的根本問題
1. 戰略沒有形成共識
2. 戰略沒有分解到各組織
3. 組織中的個體理解不到位或主動性不夠
二、什么是BLM（業務領先模型）
1. 戰略解碼的工具
2. 戰略形成共識的工具
3. 理解從戰略制定到戰略執行的閉環管理
案例分析：華為的BLM模型運用
分組討論：企業在戰略制定、解碼到執行過程中的重大挑戰有哪些？
討論輸出：企業在戰略管理過程中的10大挑戰
高管點評

第二部分：戰略制定
一、從差距出發
1．關注兩種差距：業績差距和機會差距
2．差距分析
分組討論：業績差距與機會差距
討論輸出：差距報告
二、市場洞察“5”看
1．宏觀分析
2．競爭分析
3．客戶分析
4．技術分析
5．趨勢分析
分組討論：5看，每組確定一個主題進行洞察分析
討論輸出：市場洞察分析報告
高管點評及任務部署：市場洞察深度分析報告
三、戰略意圖
1．價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰略的關系
2．移動互聯時代，速度致勝
3．經營性變化和結構性變化對內外資源關注重點不同
4．尋找高獲利，高成長空間的三大途徑
5．為什么要制定目標與戰略？
6．制定目標與戰略的原則（將戰略轉化成戰略描述）
案例分享：企業戰略的最恰當描述
高管點評
四、創新焦點
1．未來業務組合
2．創新模式
3．資源利用
案例分享：創新案例
高管點評
五、業務設計
戰略制定的落腳點是業務設計、業務設計是邁向執行的關鍵
1．客戶選擇
2．價值主張
3．價值獲得
4．活動范圍
5．持續價值
6．風險管理
案例分享：業務設計案例

第三部分：戰略解碼
戰略解碼概述
1. 為什么要戰略解碼？
2.戰略解碼介紹-why（目的）
3.戰略解碼介紹-How（原則）
4.戰略解碼介紹-How（方法）
5.什么是BEM（戰略解碼工具）
6.BEM戰略解碼六步法
7.什么是CSF？
第一步：明確戰略方向及其運營意義
1. 什么是戰略方向
2. 戰略方向的運營意義
3. 明確戰略方向在戰略KPI導出的位置
4. 明確戰略方向的工作過程
討論輸出：本公司的戰略方向是什么？戰略方向的運營意義是否完整？
高管點評
第二步：導出CSF, 制定戰略地圖
1. 如何識別CSF
2. CSF識別工具
3. 導出CSF, 制作戰略地圖
討論輸出：支撐戰略目標達成的中長期的關鍵要素是什么？戰略地圖是否完成？輸出CSF及戰略地圖
高管點評
第三步：確定年度業務關鍵措施與目標
1. 確定措施和目標的流程
2. 年度業務關鍵措施與目標的導出
討論輸出：本層級的年度業務關鍵措施及指標有哪些？
第五步：分解年度業務關鍵措施&目標
1. 分解年度業務關鍵措施&目標的方法
討論輸出：分解出的下級年度業務關鍵措施和目標有哪些？
高管點評
第六步 制定重點工作
討論輸出：制定出本部門的年度重點工作、根據分解結果，制定當年業務規劃（BP）、根據BP, 制定年度組織績效目標
高管點評

第四部分：從戰略到執行
一、關鍵任務
1．產品線的3年戰略目標是什么？
2．第一年的年度差距有多大？
3．需要完成哪些關鍵任務？（責）
4．需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
5．通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）
高管點評
課后作業：支撐本公司戰略實現的關鍵任務清單、量化指標
二、執行--組織能力支撐
1．戰略執行效果不理想的根因分析方法
2．理解戰略與組織文化的關系
3．理解領導力在戰略管理中的作用
4．如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？
5．如何優化組織架構和流程來提升戰略執行力？
6．如何儲備戰略執行的人才？
高管點評
課后作業：以未來看現在，從戰略目標實現的角度看，本公司在組織、人才、文化方面的差距及改善舉措 

葉紹斌博士
——企業經營實戰教練和人力資源管理專家
美國商業學院博士、美國索菲亞大學碩士
華為技術有限公司人力資源專家
廣東中天集團（中國產業地產12強）副總裁、執行董事
佳兆業集團（中國上市房企20強）人力行政總經理
廣東科技大學客座教授
多家知名商學院特約講師
中天、凱?？萍肌㈥戇d梯卡等頭部企業咨詢顧問

【個人簡介】
葉博士擁有超20余年企業經營及人力資源管理工作經歷，先后服務于萬科、NOKIA、華為、佳兆業、中天等企業，擅長戰略規劃與解碼落地、企業經營管理實戰、組織診斷與組織變革、人力資源規劃與變革、人力資源系統建設等；具備卓越的人際溝通能力、資源整合和項目管理能力，具有整體組織視野和全局思維。
華為業務戰略規劃及戰略解碼：基于BLM戰略管理模型，葉博士全程參與華為供應鏈體系80X業務戰略規劃到人力資源戰略規劃的全過程，實現業務戰略的有效落地。
華為海外供應中心HR三支柱導入：葉博士作為人力資源專家，為配合HR三支柱模式的全球部署，推動HR三支柱在華為海外五大供應中心的落地，助力海外供應鏈業務發展。
華為機關與海外人才池項目：葉博士作為統籌人，實現關鍵人才（干部）在機關與海外的有效流動，解決機關干部下沉與關鍵人才屬地化的管理難題。
佳兆業人力資源戰略規劃引入：根據集團整體發展戰略，葉博士推行集團人力資源戰略規劃，實現了組織層、人才層和文化層對于業務戰略的有效承接，確保公司業績有效增長。
中天集團戰略規劃與推行：葉博士作為集團管理經營班子成員，引入集團戰略規劃與戰略解碼管理系統，全面優化經營管理體系，確保集團核心業務取得增長。
事業合伙人機制建立與推行：葉博士根據集團業務發展需要并參照業界優秀實踐，建立業內較早的項目跟投、滾投及合伙人計劃，實現事業合伙人機制在全國業務區域的落地。
葉博士先后擔任廣東中天、凱?？萍?、Luxottica、星冠實業、華瑞實業等公司常年管理咨詢顧問及經營實戰教練，并為萬科、ATL、欣旺達、安科訊、豪鵬科技、菲鵬生物等頭部企業提供人才咨詢及人才管理解決方案。

【老師觀點】
公司治理不僅要“埋頭拉車”，還要“抬頭看路”，看宏觀，看市場，看趨勢，看客戶，看對手，并一以貫之。
學習華為之道，必先分層分級：老板學思想，高層學戰略，中層學戰術；學習華為，不是簡單學習成功之道，而是學習如何少犯錯。
戰略不落地，就是一堆廢紙，因此企業戰略必經戰略規劃、戰略解碼、戰略落地“三部曲”，其中戰略落地是“靈魂”。
公司治理三階段：人治、法治、文化治，成功企業必有成功的文化之道，讓文化“看得見、摸得著”，方能發揮企業文化軟戰力。
自我批判是根治企業頑疾和“內卷”的法寶，企業治理的過程就是自我批判、自我進化的過程，學會了“朝自己開炮”，方可成就百年基業。
人才是引入制、選拔制還是培養制？關鍵看企業發展階段，錯誤的人才管理方法是招不進人、管不好人、留不住人的“罪魁禍首”。
成功引入人才的兩大關鍵是“職業化”和“企業化”，“職業化”解決匹配問題，“企業化”解決融入問題，而大多數企業都敗在了“企業化”上。

【授課風格】
實戰教練型講師。課程理論體系完整、簡明，與當下大量案例相結合，緊貼實際，能直接觸動企業痛點和難點，幫助學員針對性地解決問題。
善于化繁為簡，從復雜多變的管理場景及枯燥乏味的管理理論中抽絲剝繭，直擊要害，讓學員帶著解決方案離開。
談吐風趣，節奏明快，能換位解讀，貼合實際，樂與學員互動交流和現場切磋；時有滔滔不絕，于情于理，引發學員情感共鳴。

【主講課程】
戰略管理類：
《從戰略到執行：組織活力之源》
《打破平衡，激活組織：華為基業長青的奮進密碼》
《踐行企業文化，打造文化戰力》
人力資源類：
《向華為學習：華為人力資源管理機制及實戰》
《“變”中取勝，價值倍增：新形勢下的人力資源應變之路》
《HRBP：快速轉身，做有價值的業務伙伴》