- 研發績效管理及激勵機制高級實務培訓
- 研發項目管理與流程優化
- 荊棘之路--研發項目管理沙盤演練高級
- 研發項目管理高級實戰進階
- 通信行業培訓_向IBM學習:研發項目
- 研發質量控制與改進
- 設計控制與高效評審-夯實研發質量管理
- 構建高效的研發管理體系——打造全生命
- 研發質量控制與改進
- 研發人員的考核與激勵
- 課程說明
- 講師介紹
- 選擇同類課
項目經理、項目負責人、技術負責人、質量管理和支持人員、PMO專員
【培訓收益】
● 掌握“研發與創新管理流程”的主要內容,清晰定位研發管理的職責、目標和上下游流程的內在關系; ● 提升對“產品研發與創新”工作的整體認知,掌握研發流程的“關鍵管控點”和具體操作方法; ● 掌握研發流程中的“項目管理方法”,合理規劃、推進研發任務,并能夠在實際工作中落地應用,取得預期結果; ● 掌握研發與創新團隊組織模式的管理難點,打通部門墻,實現與市場、采購、生產、質量等部門之間的橫向溝通和通力協作。
第一講:認清價值交付的核心理念
一、顛覆式升級——理念和認知
1. 突破傳統理念——從傳統的交付導向轉變為價值導向
2. 鏈接產品管理——項目管理和產品管理的內在關系
3. 多種可選方法——根據項目特點選擇合適的項目管理方法
二、開創式變革——項目管理框架體系
1. 傳統:5大過程組*10大知識領域
2. 變革:12大原則+8大項目績效域
3. 銜接:變革前后框架體系的深度解析
三、解析風靡全球的敏捷型方法
1. 預測型方法VS. 敏捷型方法
1)交付方式
2)底層邏輯
2. 移動互聯時代的產品研發策略
第二講:探索產品研發與創新管理方法
校準研發新理念:研發≠創新
建立管理全局觀:研發與創新管理流程
一、產品創新流程管理
1. 產品創新流程
創意產生→概念開發→立項分析→設計與開發→測試與矯正→上市管理
2. 項目關鍵決策的六大評審點
第一大評審點:創意
第二大評審點:概念
第三大評審點:立項
第四大評審點:樣機
第五大評審點:上市
第六大評審點:產品上市后
二、產品創新團隊管理
1. 產品創新團隊管理的5大誤區
誤區一:項目決策缺乏依據和規范,依靠領導拍腦袋
誤區二:鐵路警察,各管一段,市場部、研發部門、銷售部無法橫向協同
誤區三:部門墻太厚,負責新產品開發的項目經理有名無實
誤區四:將銷售部與市場部混淆,市場部職能缺失或不足
誤區五:新產品開發的業務流程無法貫徹
2. 產品創新項目管理的復雜性(澄清需求、管理和激勵人員、跨部門跨專業溝通協調)
3. 職能型組織結構的局限:溝通效率低、溝通質量差、無人對結果負責
4. 創新型組織變革:跨職能項目組織結構
案例分析:某科技公司研發體系轉型之路
第三講:論證項目的可行性
開篇案例分析(貫穿課程的完整案例):某股份制銀行“掌上銀行”產品研發項目
一、項目商業論證
1. 聚焦商業價值的緊迫性
2. 項目投標前評估和決策
案例分析:一個遭遇重大挑戰的項目—臨時終止OR永久結束?
案例分析:某軟件項目資金流分析
案例分析:世紀末的科技童話:忽視可行性分析的嚴重后果
二、選擇合適的項目管理方法
工具:“增量/迭代”模型
案例分析:根據項目特征為“掌上銀行”項目選擇合適的方法論和實踐
三、制定和審批《項目章程》
案例分析:建立“掌上銀行”產品研發項目的《項目章程》
——明確項目目標優先級
實戰演練:建立“自選項目”的《項目章程》
案例分析:某金融行業標桿項目啟動會會議紀要
案例分析:一個兩敗俱傷的項目:啟動不成功滿盤皆輸
第四講:聚焦項目的商業價值和業務目標
一、識別項目關鍵干系人
1. 三步判斷法識別關鍵干系人
第一步:識別項目中的四類干系人
第二步:識別干系人的5種分類信息
第三步:根據五種分類信息進行關鍵級別排序
2. 建立項目干系人登記冊
案例分析:識別“掌上銀行”項目的關鍵干系人
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的《干系人登記冊》
實戰演練:建立“自選項目”的《干系人登記冊》
二、規劃和管理項目范圍
1. 建立戰略一致性
2. 洞察三類需求
第一類:客戶沒有說出來的需求(Unsay)
第二類:客戶沒有想到的需求(UnWanted)
第三類:客戶沒有預期的需求(Unexpected)
需求研究的方法:二手資料查閱、深度訪談、現場觀察、焦點小組、一對一訪談、自己扮演顧客
3. 定義項目范圍
4. 創建工作分解結構WBS
5. 識別外部依賴
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的WBS工作分解結構
實戰演練:建立“自選項目”的WBS工作分解結構
四、規劃和管理可交付成果的質量
1. 項目質量管理過程:定義項目質量目標→制定質量管理計劃→管理質量→執行測試
2. 影響工程質量的五大因素4M1E
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的質量管控方法
案例分析:某建筑項目的質量管控4M1E、分階段控制機制
第五講:制定項目總體計劃
一、建立項目基礎設施
1. 定義項目組織結構
2. 明確項目治理結構
3. 定義項目管理過程
4. 準備項目工作環境
案例分析:建立“掌上銀行”產品研發項目的組織結構圖
實戰演練:建立“自選項目”的跨職能組織結構圖
二、規劃項目進度
1. 建立里程碑
2. 建立項目進度網絡圖
3. 估算活動資源和歷時
4. 制定理想的進度計劃
5. 考慮限制因素調整進度計劃
6. 項目規劃的難點和雙贏策略
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的活動清單、里程碑清單、進度網絡圖、資源分解結構RBS、活動資源和歷時、甘特圖、項目進度計劃(單代號網絡圖)、優化后的項目進度計劃、人力資源負荷圖
實戰演練:建立“自選項目”的項目進度計劃(單代號網絡圖)
三、規劃項目資源和預算
1. 合理分配任務
2. 估算項目成本
3. 建立項目成本基準
4. 采購規劃
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的職責矩陣、優化后的資源安排、項目估算的總成本、項目的成本基準
實戰演練:建立“自選項目”的項目成本基準
四、規劃項目溝通
1. 關鍵知識深度解析和實戰鏈接
2. 分析干系人的溝通需求(信息需求、信息的收集、記錄、發送方式、頻度)
3. 制定溝通計劃(文檔、會議、溝通規范)
案例分析:—次PM培訓活動的溝通需求矩陣、項目溝通管理計劃
第六講:實施項目的執行與監控
一、識別和管控項目風險
1. 迭代評估和管理風險
2. 識別VUCA環境對項目的影響
1)易變性(Volatility):評估備選方案、儲備
2)不確定性(Uncertainty):收集信息,為多種結果做好準備,研究多種設計或備選方案
3)復雜性(Complexity):解耦、模擬、迭代、促進參與、故障保護
4)模糊性(Ambiguity):漸進明細、精心設計的實驗、原型法
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的風險檢查單、風險登記冊
實戰演練:建立“自選項目”的風險登記冊
二、完成項目工作
1. 執行項目工作
2. 進行項目監控(四步)
第一步:對項目工作進行掙值分析
第二步:定期匯報項目總體情況
第三步:實施項目整體變更控制
第四步:實施項目評審
3. 定期回顧總結
4. 結束項目或階段
案例分析:“掌上銀行”產品研發項目的掙值分析
案例分析:兩個問題項目的掙值分析
案例分析:展示七種項目管控過程文檔:項目周報、配置變更申請單、評審計劃、評審報告及缺陷跟蹤、驗收計劃、驗收報告
實戰演練:編寫《項目配置變更申請單》
課程分享的電子資料包:
《項目管理指南-PMBOK第六版》中文版
《項目管理指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷實踐指南》
26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師(高級職稱)
IPMA國際高級項目經理資質B級(金融業首位獲此資質)
PMP項目管理專業人士資質認證(5A)(認證培訓講師)
曾任:贊同科技股份有限公司|總經理
曾任:天陽宏業科技股份有限公司(上市)|經理兼PMO負責人
曾任:首都信息發展股份有限公司(上市)|高級項目經理
曾任:神州數碼控股有限公司(上市)|系統分析員
擅長領域:項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質(工業和信息化部頒發)
02-PMI PgMP國際項目集經理資質(PMI美國項目管理協會頒發)
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號(中華項目管理學會頒發)
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎(國際項目管理協會中國認證委員會頒發)
05-獲看板實踐者資質認證(Kanban University頒發)
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集
實戰經驗:
董軼老師深耕項目管理領域26年,具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗,曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地(單項目達億級規模),并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付,兼具甲乙方視角,累計100+項目落地:
(1)贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】,國內首個商業銀行分布式核心系統,項目總金額5000萬,擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成,統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍,采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”,在國內“首創”,沒有過成功經驗,存在巨大的技術風險,成敗關系到國計民生、社會穩定,帶領團隊成功交付項目,獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”,并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌,目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線,項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀,打破國外技術壁壘,使總體建設和運營成本降為原來的1/10,同時系統處理能力提高10倍,系統投產1年,系統投產后1年的業務量達到100億,是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃,作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
(2)首都信息-【北京市醫??üこ探ㄔO和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】,項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施,并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能,大大提升團隊的“敏捷”力,使得項目成功落地(歷經8年),此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”(國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎)
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證,成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
(3)首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心(MOC)運行指揮技術保障系統建設項目】,擔任技術經理,因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系,并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動,滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持,具有重要的示范和參考價值,受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。
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