敏捷項目管理

【培訓對象】
項目經理、技術骨干、質量管理專員、技術專員、項目管理辦公室專員等

【培訓收益】
● 對于傳統項目經理：通過從0到1完成一個完整的敏捷項目管理實踐，能夠親身體驗敏捷方法如何工作并生效，從而在局部項目或者部分團隊中嘗試導入敏捷方法； ● 對于PMO人員：了解敏捷框架的工作方式、敏捷組織轉型的路徑，可開始著手引導組織開展敏捷轉型； ● 對于團隊成員：通過系統地學習，了解敏捷背后的原理以及相關知識，以便為組織敏捷轉型打下基礎； ● 對于已經開始嘗試敏捷方法的團隊：可以幫助進一步提升團隊的敏捷力。

導入：傳統項目管理面臨的困境
第一講：厘清——敏捷管理方法的Why、What、How
一、為什么要學習敏捷項目管理（Why）
1. 環境變化——工業化時代→復雜化時代（易變、不確定、復雜、模糊）
2. 方法升級——敏捷項目管理&傳統項目管理
二、什么是敏捷項目管理（What）
1. 比較差異——傳統 VS 敏捷
1）迥然相異的交付方式
——傳統方法一次交付價值 VS 敏捷方法增量交付價值
2）霄壤之別的底層邏輯
——傳統鐵三角VS. 敏捷倒三角
2. 理解精髓——方法/流程 VS 文化/氛圍
小組研討：敏捷原則練習活動
三、如何在項目中引入敏捷方法（How）
第一步：明辨真假，統一語言
分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷
統一：敏捷框架和術語
第二步：小步快跑，持續改進
1）推進——項目可視化
2）踐行——有效的敏捷方法
3）促進——團隊成員不斷成長
4）鼓勵——團隊成員分享知識
第三步：團隊躍升，華麗蛻變
1）培養——自組織團隊
2）實現——高績效敏捷團隊
視頻：將敏捷開發方法引入家庭中

第二講：立項——確定項目
工具：敏捷項目管理架構全景圖
第一步：建立項目愿景——設計“產品盒”
愿景描述：電梯營銷術
第二步：項目可行性分析——準備“商業論證文件”
分析指標：凈現值NPV,投資回報率ROI,內部收益率IRR,回收期PBT
實戰演練：設計產品盒子

第三講：組建——高績效敏捷團隊
一、立規范———自組織團隊的六大標準
標準一：共享愿景，擁有共同目標
標準二：分擔責任，彼此承諾致力于目標實現
標準三：團隊擁有充分的授權，自我決定如何最好地完成工作
標準四：團隊共同建立基本規則和工作協議，并通過團隊力量解決問題
標準五：團隊成員之間密切溝通，高效協作，共享知識
標準六：展現良好的團隊文化和團隊精神
二、搭班子——敏捷團隊成員的組成要求
要求一：少于十人的專職團隊成員
要求二：跨職能團隊成員
要求三：集中辦公，或有能力應對地點不同帶來的挑戰
要求四：由通才和專家組成的混合團隊
要求五：穩定的工作環境
三、帶隊伍——踐行仆人式領導(服務型領導）
1. 為團隊移除障礙
2. 保護團隊免受干擾
3. 激勵團隊成員，提供發展機會
4. 敏捷團隊的價值轉移
5. 積極傾聽
6. 開發高情商
四、促績效——提升團隊績效
1. 管理團隊沖突
2. 促進團隊會議
3. 加強團隊協作
4. 創造環境，讓團隊自組織
小組競賽：問答題

第四講：啟動——建立高層概覽
第一步：對項目達成共識——建立“敏捷項目章程”
第二步：識別干系人——開發“角色卡”
第三步：討論并描述待做工作——寫“用戶故事”
工具：3C（卡片、交談、確認）
討論：為什么敏捷不用規格說明書？
好的用戶故事的特點：遵守INVEST原則
定義完成標準DoD：區分DoD的不同層次
第四步：梳理項目需要做的所有工作——建立“產品待辦列表”
需求分解術：史詩故事->特性->用戶故事->任務
管理產品待辦列表：符合DEEP原則
第五步：對項目進行初步估算——得到“初步估算結果”
親和估算：T恤尺碼分級，水果大小分類
對比：用戶故事點數VS時數
第六步：對項目進行總體規劃——建立“用戶故事地圖（產品地圖）”
實戰演練：開發角色卡
實戰演練：根據產品盒撰寫用戶故事
實戰演練：相對估算練習
實戰演練：用規劃撲克估算用戶故事

第五講：發布循環——發布產品/服務
1. 分解用戶故事——得到適當大小的“用戶故事”
2. 明確什么是完成——定義發布的“完成標準DoD”
3. 估算本次發布的用戶故事——得到“用戶故事的點數”
4. 排列用戶故事的優先級——得到排好順序的“產品待辦列表”
優先級排序的方法：Kano,MoSCoW
使用邏輯：根據風險調整的產品待辦列表
5. 明確本次發布需要做的所有工作——建立“發布待辦列表”
6. 通過快速試驗降低風險——規劃“刺探”
7. 估算并規劃一個發布——建立一個“發布規劃”
8. 召開發布規劃會議
9.為下一迭代做好準備
實戰演練：發布規劃練習

第六講：迭代循環——完成增量成果
一、召開迭代規劃會議——建立“迭代待辦列表”
第一步：重新排序迭代待辦列表
第二步：通過3Cs交談確認“用戶故事”
第三步：把用戶故事分解為“工作”
第四步：估算每項工作的“時數”
第五步：承諾實現檢查（CommitmentRealityCheck）
第六步：制作用戶故事的工作卡：用戶故事編號、負責人、理想時數估算、工作描述
二、建立團隊空間
1. 建立良好溝通——面對面溝通、滲透性溝通
2. 規劃團隊空間
3. 建立信息發布站
三、輔導與激勵團隊
1. 指導方式及注意事項
2. 適應性領導力
3. 促進團隊自組織
4. 激勵團隊
討論：敏捷方式下團隊成員的轉變
四、落實敏捷工程實踐
1. 簡單設計(SimpleDesign)
2. 重構(Refactoring)
3. 測試驅動的開發(Test-drivenDevelopment)
4. 單元測試（UnitTesting）
5. 持續集成(ContinuousIntegration)
6. 結對編程(PairProgramming)
7. 技術負債（TechnicalDebt）
五、為下一迭代做好準備
實戰演練：迭代規劃

第七講：檢視——調整與完善項目
第一步：進行每日檢視與調整——召開每日站立會
討論：每日站立會是什么，為何要做，如何做？
——會前更新信息發布站（看板，臭蟲墻，燃盡圖等）
第二步：教練和指導團隊
討論：什么是敏捷教練
敏捷教練的目標：建立信任
——促進團隊會議
第三步：進行迭代末增量產品審查——召開迭代審查會議
會議議程：展示已完成工作，獲得反饋
迭代審查常用的圖表：燃盡圖/燃起圖，累計流量圖，迭代工作量圖，停車場圖，跟蹤漏網缺陷圖，控制圖
第四步：進行迭代末經驗教訓總結——召開迭代回顧會議（5個步驟）
1. 討論任何在個人、團隊或過程中的問題
2. 討論哪些做的好，哪些必須改進
3. 選擇最先應提出和改進的工作
4. 審查應改進的工作是否已落實
5. 進行“感激”游戲，團隊每個人都要感謝在這次迭代中，提供協助的團隊成員
自我評估工具與技術：雷達圖
解決問題：魚骨圖，五問法(FiveWHYs),價值流圖和過程分析
實戰演練：分小組演練回顧會議
第五步：交付項目成果和收尾
1. 發布增量產品/成果
2. 召開發布回顧會議
3. 交付項目產品或成果
4. 召開項目回顧會議：感謝游戲，回顧做得好的/需改進之處，持續改進
5. 結束項目活動
特殊主題：敏捷增值管理
1）完工預算
2）計劃發布故事點數
3）預期完成百分比、實際完成百分比
4）計劃價值、掙值
5）成本績效指數、進度績效指數

第八講：推進——組織敏捷轉型
導入：敏捷項目管理的6個步驟
第一步：培訓，轉變思想觀念，為試點做準備
第二步：教練和引導，啟動試點項目
第三步：擴展到組織，進行更廣泛的培訓，讓更多項目采用敏捷
第四步：評估實施績效和成果，不斷調整
第五步：建立廣泛適用的項目管理體系
第六步：內化形成統一的敏捷實踐和文化
一、改合同：傳統合同改為敏捷合同
1. 敏捷簽約模式
1）嵌入式擴充團隊
2）采用多層結構協議
3）在每個迭代結束時，可動態調整范圍
4）以價值優先級交付系統功能
5）可提前取消方案
6）支持全方位供應商
7）使用回顧會議來改進簽約過程
2. 敏捷合同類型
1）固定價格工作包
2）分級固定價格合同
3）主服務協議MSA
二、推動變革：從方法流程到文化氛圍
1. 改章程：傳統項目章程->敏捷項目章程
2. 改方法：預測型方法->敏捷型方法
3. 改工具：文檔報告->信息發布站
4. 改團隊：牧羊犬->領頭羊
5. 改觀念：洞察敏捷轉型需要避免的“誤區”
案例分析：一個傳統團隊的敏捷轉型破局之路

課程分享的電子資料包：
《項目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美國項目管理協會項目管理指南，全球100萬人通過認證，是項目管理界的“圣經”
《項目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，帶來項目管理界顛覆式的變革，搶先嘗鮮，第一時間獲取全球項目管理最新發展趨勢
《敏捷實踐指南》：敏捷項目管理的基礎書籍 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。 

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