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全能型項目經(jīng)理實(shí)戰技能訓練(7天)
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項目主管、項目經(jīng)理、項目管理團隊、項目職能經(jīng)理、開(kāi)發(fā)項目骨干、項目團隊成員等。
【培訓收益】
學(xué)習項目管理理論,掌握項目管理的5個(gè)過(guò)程組,8大知識體系; 了解項目的生命周期,掌握項目準備和啟動(dòng)的流程,以及項目目標的制定; 學(xué)習項目范圍的定義、分解方法和技術(shù),對項目目標進(jìn)行細化分解; 掌握制定項目里程碑和項目詳細進(jìn)度計劃的方法與工具; 對項目進(jìn)行有效的執行和監控;掌握項目中的風(fēng)險管理原理與方法; 提高解決實(shí)際項目管理工作中問(wèn)題的能力;
單元一 工程項目管理概述
1.1 什么是項目管理
1.1.1:中國管理界3M演義
1.12:項目管理的資質(zhì)門(mén)坎
1.1.3:項目管理的發(fā)展歷程
1.1.4:項目管理在中國現況
1.2 項目的基本概念
1.2.1:項目的定義及特點(diǎn)
1.一次性:
2.獨特性:
3.漸進(jìn)性:
4.不確定性:
1.2.2:項目與運營(yíng)有何不同
1、工作性質(zhì)的區別
2、工作環(huán)境的區別
3、工作組織的區別
1.2.3:項目的經(jīng)典范例
1.2.4:項目的類(lèi)別劃分
1.2.5:項目不同層次的分解
1.3 項目管理知識體系
1.3.1:項目管理的約束邊界
1、質(zhì)量
2、時(shí)間
3、成本
1.3.2:項目經(jīng)理的知識結構
1、項目管理知識
2、通用管理知識
3、相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識:
4、環(huán)境適應能力:
5、人際關(guān)系能力:
1.3.3:項目經(jīng)理的素質(zhì)提升
項目經(jīng)理角色認知與職責
項目經(jīng)理工作職責神圣化
項目經(jīng)理的兩種真實(shí)寫(xiě)照與四種身份
對待企業(yè)與報酬的兩種心態(tài)
對待下屬與下屬的三種心態(tài)
現場(chǎng)管理的六大項目與三大核心
現場(chǎng)管理的五大對象
現場(chǎng)管理工作的三大基石
現場(chǎng)管理的三大敗筆
現場(chǎng)管理水平的三個(gè)層次
現場(chǎng)管理水平提升的三個(gè)步驟
生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力識別
生產(chǎn)方式與生產(chǎn)原理識別
標準化作業(yè)的三大內涵
生產(chǎn)效率的三大內涵
經(jīng)濟動(dòng)作的三不原則
提高企業(yè)利潤的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實(shí)現有效的員工教育
1.3.4:新任項目經(jīng)理全面管理技能提升
從專(zhuān)業(yè)走向管理的困惑
項目經(jīng)理的身份與角色定位
項目經(jīng)理應具備的態(tài)度與意識
項目經(jīng)理任務(wù)
項目經(jīng)理應具備的技能
項目經(jīng)理高效工作方法
工作管理 – 工作計劃
工作管理 – 工作組織
工作管理 – 執行控制
過(guò)程控制的三方法與工具
結果控制方法 – 績(jì)效考核
工作管理 – 工作改善
人員管理 – 溝通技能
人員管理 – 授權管理
人員管理 – 領(lǐng)導力提升
人員管理 – 員工管理
人員管理 – 員工培育
員工管理 – 員工激勵
1.3.5:項目管理的知識體系
九大知識領(lǐng)域是:
1)集成管理;2)范圍管理;3)時(shí)間管理;4)成本管理;5)質(zhì)量管理;
2)6)人力資源管理;7)信息溝通管理;8)采購供應管理;9)風(fēng)險管理。
五個(gè)管理階段是:
1)啟動(dòng)階段;2)計劃階段;3)實(shí)施階段;4)控制階段;5)收尾階段;
1.5 案例研討1:工程項目成功和失敗的特點(diǎn)?
單元二 項目的集成管理
2.1 項目管理的宏觀(guān)視角
2.1.1:集成管理基本概念
2.1.2:框架式橫觀(guān)縱覽
1、項目啟動(dòng)階段
2、項目計劃階段
3、項目實(shí)施階段
4、項目控制階段
5、項目收尾階段
2.1.3:滾動(dòng)式循序漸進(jìn)
2.1.4:領(lǐng)域間互動(dòng)關(guān)系
2.1.5:角色的定位轉換
2.1.6:時(shí)空的兩維優(yōu)化
2.1.7:管理科學(xué)基本思路
復雜的事情簡(jiǎn)單化。
簡(jiǎn)化的事情數量化
量化的事情專(zhuān)業(yè)化。
專(zhuān)業(yè)的事情模塊化。
2.1.8:項目的環(huán)境因素
自然環(huán)境。
市場(chǎng)行情。
法規和標準。
基礎設施條件。
技術(shù)發(fā)展程度。
現行管理體制。
外部信息資料。
剛性約束條件。
2.1.9:組織的過(guò)程資產(chǎn)
2.2 項目啟動(dòng)與決策立項
2.2.1:決策立項三件事
1)確立并優(yōu)化目標:
2)協(xié)調干系人利益:
3)權衡利弊及優(yōu)劣:
4)2.2.2:確定項目的目標
Simple:簡(jiǎn)單易懂,
Measurable:結果可測,
Achievable:力所能及,
Relavent:符合利益,
Time Frame:階段性的,
2.2.3:目標優(yōu)化矩陣表
2.2.4:協(xié)調干系人利益
2.2.5:SWOT優(yōu)劣分析
2.2.6:雙指標評估模型
2.2.7:程序化的決策模型
2.2.8:六頂帽子轉換思維
1、成功從改變自己開(kāi)始
2、員工心態(tài)與激勵
3、壓力情緒與人生
2.3 項目管理計劃的銜接
2.3.1:計劃之間的結構圖
2.3.2:計劃銜接的要點(diǎn)
2.3.3:制定計劃的計劃
2.4 協(xié)調實(shí)施與互動(dòng)控制
2.4.1:以質(zhì)量保證為中心
2.4.2:以人力資源為桶底
2.4.3:范圍變更影響全局
2.4.4:溝通是管理潤滑劑
內部溝通:
外部溝通:
2.4.5:時(shí)間成本相互置換
最佳組合原則,
以柔就剛原則:
2.4.6:風(fēng)險意識常備不懈
風(fēng)險信息系統須常備不懈。
風(fēng)險防范的制度不可或缺。
風(fēng)險防范的預案不可忽視。
黑帽子思維角度不受歧視。
2.4.7:計劃變更控制原則
不輕易變更計劃。
隨時(shí)為變更計劃做好準備。
變更計劃必須書(shū)面申請。
預先制定計劃變更程序
對變更臨界點(diǎn)做出規定
控制變更后果的蔓延。
2.4.8:項目控制基本原理
多快好省的滿(mǎn)意值
實(shí)戰演練(1):小組練習制定工程項目目標
實(shí)戰演練(2):工程項目干系人識別與評估
單元三 項目的范圍管理
3.1 范圍管理的基本概念
3.1.1:項目范圍的定義
1.項目使命涵蓋的階段,
2.項目使命涵蓋的領(lǐng)域,
3.產(chǎn)出物的功能及特點(diǎn),
4.項目涉及的服務(wù)對象,
3.1.2:范圍形成的過(guò)程
3.1.3:范圍的上限下限
3.1.4:項目范圍的優(yōu)化
減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割?lèi)?ài);
加法程序的思路是在保證底線(xiàn)的基礎上得寸進(jìn)尺。
3.1.5:決定范圍的要素
3.1.6:范圍管理是基礎
3.1.7:范圍管理的內容
啟動(dòng)立項,
制定計劃,
范圍審核,
變更控制,
3.1.8:規定范圍的形式
3.2 范圍管理計劃的制定
3.2.1:范圍計劃的根據
1.對可交付成果的分解。
2.實(shí)現目標的備選方案。
3.投入產(chǎn)出的效益分析。
3.2.2:備選方案的產(chǎn)生
專(zhuān)家判斷,
頭腦風(fēng)暴,
自由聯(lián)想,
3.2.3:備選方案的方案
3.2.4:工作分解的原則
3.2.5:范圍計劃的程序
3.2.6:編寫(xiě)范圍說(shuō)明書(shū)
術(shù)語(yǔ)概念詮注
項目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責條款
3.2.7:工作的分解結構(WBS)
1.專(zhuān)家分析。
2.同行類(lèi)比。
3.歷史模型。
4.客戶(hù)調查。
3.3 范圍管理計劃的核審
3.3.1:范圍計劃的核審
1、項目的目標宗旨是否正當并且準確表達。
2、項目的假設前提是否合理或者符合實(shí)際。
3、項目的約束條件是否合理并且符合實(shí)際。
4、項目的任務(wù)指標是否可行并且切實(shí)有效。
5、投入產(chǎn)出效益分析的結果是否合算。
6、項目的風(fēng)險評估結果是否能夠承受。
3.3.2:范圍由誰(shuí)來(lái)核審?
3.4 項目范圍變更的控制
3.4.1:范圍變更的后果
3.4.2:范圍變更的動(dòng)因
3.4.3:變更的控制程序
3.3 實(shí)戰演練(3):小組練習工程項目需求評估
3.6 實(shí)際案例3:某工程項目的WBS模板
3.7 實(shí)戰演練(4):小組制作工程項目的WBS
3.8 實(shí)際案例4:某工程項目的責任分配矩陣RAM
單元四 項目時(shí)間管理
4.1 項目的生命周期
4.1.1:時(shí)間的特殊意義
4.1.2:項目管理階段性
4.1.3:時(shí)間管理全過(guò)程
活動(dòng)定義
活動(dòng)排序和工時(shí)估算
編制進(jìn)度計劃
進(jìn)度控制
4.2 活動(dòng)定義及排序
4.2.1:活動(dòng)排序的過(guò)程
活動(dòng)排序的輸入依據:
排序活動(dòng)的輸出結果:
4.2.2:活動(dòng)排序三部曲
活動(dòng)分析 :產(chǎn)品描述,約束條件,假設前提,
確定關(guān)系 :客觀(guān)依存關(guān)系,主觀(guān)依存關(guān)系,間接依存關(guān)系
表達順序 :完成-開(kāi)始,開(kāi)始-開(kāi)始,結束-結束。
4.2.3:邏輯關(guān)系的表達
完成-開(kāi)始(FS,Finish-Start)
開(kāi)始-開(kāi)始(SS,Start-Start)
結束-結束(FF,Finish-Finish)
滯后(Lag)
提前(Leading),
4.2.4:網(wǎng)絡(luò )圖的表達法
優(yōu)先圖法(PDM,Precedence Diagramming Method)
箭線(xiàn)圖法(ADM,Arrow Diagramming Method)
4.2.5:活動(dòng)串聯(lián)與并聯(lián)
時(shí)間和資源可以互換。
4.2.6:排序的決策分析
4.2.7:排序決策的工具
4.3 工期與工時(shí)估算
4.3.1:工時(shí)估算的過(guò)程
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過(guò)程資產(chǎn)。
4.3.2:工期的計算公式
4.3.3:工時(shí)估算的方法
專(zhuān)家判斷法
類(lèi)比估算法
參數估算法
三點(diǎn)估算法
PERT法(Plan Evaluation and Review Technology)
4.3.4:概率統計估算法
4.3.5:集合概率的概念
4.3.6:三點(diǎn)工時(shí)估算法
4.4 工期計劃的編制
4.4.1:工期計劃的程序
工期計劃編制的輸入依據:
工期計劃編制的輸出結果:
4.4.2:甘特圖與里程碑
4.4.3:項目起點(diǎn)與終點(diǎn)
順計時(shí)正推法
倒計時(shí)逆推法
4.43:項目的浮動(dòng)時(shí)間
浮動(dòng)時(shí)間 = 最遲開(kāi)始時(shí)間(LS) – 最早開(kāi)始時(shí)間(ES)
= 最遲結束時(shí)間(LF) – 最早結束時(shí)間(EF)
4.4.5:項目的關(guān)鍵路徑
4.4.6:時(shí)間儲備的原則
4.4.7:工期計劃的審核
4.4.8:時(shí)間剛性的計劃
4.4.9:資源剛性的計劃
4.5 工期進(jìn)度的控制
4.5.1:進(jìn)度控制的過(guò)程
4.5.2:工期的績(jì)效跟蹤
首先是確定績(jì)效跟蹤的時(shí)間跨度
其次是確定度量績(jì)效的指標
第三是績(jì)效信息的采集方式
最后是績(jì)效信息處理方式
4.5.3:趕工與快速跟進(jìn)
4.5.4:關(guān)鍵路徑的移動(dòng)
4.5.5:資源平衡的技巧
由近而遠
從長(cháng)計議
4.5.6:時(shí)空置換的原則
4.5.7:進(jìn)度變更的程序
4.5.8:管好自己的時(shí)間
節約
放權
優(yōu)化
4.6 實(shí)戰演練(6):估算工程項目的工作量
4.7 實(shí)際案例5:某工程部署項目的項目進(jìn)度計劃
4.8 實(shí)戰演練(7):小組制定項目進(jìn)度計劃
4.9 視頻:某服務(wù)團隊的高效合作
單元五 項目成本管理
5-1 成本管理的基本原理
5.10:成本管理理論的發(fā)展
在空間面上橫向伸展
在時(shí)間鏈上縱向伸延
5.11:資金的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念
FV在價(jià)值觀(guān)念上與PV等值
5.12:資金的現值與未來(lái)值
5.13:多期資金流的折現值
5.14:貼現率的概念與構成
資金的安全成本
資金的機會(huì )成本
資金的風(fēng)險成本
5.15:資金的加權平均成本
5.16:貼現率與現金流量表
5.17:項目評估的三項指標
5.18:現金流量的決策功能
5-2 成本管理計劃的編制
5.20:成本計劃編制三部曲
第一步是編制資源計劃
第二步是進(jìn)行成本估算
第三步是編制成本預算
5.21:資源計劃的編制過(guò)程
資源計劃編制的技術(shù)手段:
專(zhuān)家判斷法
備選方案法
資料統計法
自下而上法
資源計劃編制的輸入依據:
事業(yè)環(huán)境因素
組織過(guò)程資產(chǎn)
相關(guān)活動(dòng)屬性
資源計劃編制的輸出結果:
5.22:成本估算的編制過(guò)程
成本估算涉及的技術(shù)工具:
類(lèi)比估算法
自下而上法
參數估算法
單位費率法
投標分析法
準備金分析
質(zhì)量成本法
成本估算的輸入依據:
事業(yè)環(huán)境因素
組織過(guò)程資產(chǎn)
成本估算的輸出結果
成本估算文件
相關(guān)支持文件
成本估算變更
其他變更申請
5.23:成本預算的編制過(guò)程
成本預算的輸入依據:
成本預算的輸出結果:
5.24:兩種預算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25:成本計劃引進(jìn)新概念
第一是資金的成本概念
第二是風(fēng)險防測的概念
第三是優(yōu)化組合的概念
最優(yōu)化的勞動(dòng)組合
最優(yōu)化的庫存比例
最優(yōu)化的訂貨批量
最優(yōu)化的配料比例
5.26:投入產(chǎn)出模型的建立
5-3 成本控制及掙值分析
5.30:項目成本控制的過(guò)程
成本控制的輸入依據
成本控制的輸出結果
5.31:控制系統的基本原理
5.32:自動(dòng)控制體系的構成
設定成本變動(dòng)額度權限
規定成本變動(dòng)審批程序
設計成本變動(dòng)自我約束機制
掙值管理制度(EVM,Earned Value Management)
5.33:掙值分析的三個(gè)變量
PV(Planned Value)
AC(Actual Cost)
EV(Earned Value)
PV = BCWS;AC = ACWP;EV = BCWP
5.34:掙值分析的三大功能
偏差分析
績(jì)效分析
變更分析
5.35:掙值分析的參考尺度
5.36:績(jì)效跟蹤分析與反饋
5.37:績(jì)效反饋的臨界指數
5.38:最終完工成本的推算
5.39:掙值數據的剖面分析
5.40:掙值數據的趨勢分析
5.5 實(shí)戰演練(8):工程項目狀態(tài)評估會(huì )
5.6 實(shí)際案例6:某工程項目的變更控制流程
單元六 項目質(zhì)量管理
6-1 質(zhì)量管理概論
6.10:與質(zhì)量相關(guān)的定義
質(zhì)量管理的地位
質(zhì)量管理的責任
質(zhì)量管理的范圍
6.11:質(zhì)量標準涉及產(chǎn)品
有形產(chǎn)品
無(wú)形產(chǎn)品
流程性產(chǎn)品
服務(wù)性產(chǎn)品
6.12:質(zhì)量觀(guān)念發(fā)展歷程五階段
6.13:質(zhì)量管理發(fā)展三階段
6.14:ISO質(zhì)量管理體系
6.15:質(zhì)量管理七項原則
客戶(hù)導向
領(lǐng)導掛帥
全員參與
過(guò)程管理
實(shí)數求據
供方互利
持續改進(jìn)
6.16:質(zhì)量管理的三部曲
6-2 質(zhì)量管理計劃
6.20:質(zhì)量計劃編制過(guò)程
6.21:成本收益分析模型
6.22:質(zhì)量管理流程圖法
6.23:與標桿經(jīng)驗對比法
6.24:實(shí)驗設計操作原理
6.25:質(zhì)量功能開(kāi)發(fā)模型
6.26:質(zhì)量計劃策劃路線(xiàn)
6.27:確立質(zhì)量管理目標
需求引導型目標
科技推動(dòng)型目標
競爭驅動(dòng)型目標
社會(huì )強制型目標
6.28:識別客戶(hù)的期望值
客戶(hù)認為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶(hù)潛在需求
通過(guò)變革引發(fā)的客戶(hù)的新需求
與客戶(hù)溝通的三種方法:
與客戶(hù)交換角色
與客戶(hù)交流溝通
研究客戶(hù)的行為
6.29:確立目標三項原則
目標的選擇需要與質(zhì)量方針保持一致
達標的操作過(guò)程必須是現實(shí)可行的
達標的結果必須是可以量化測量的
6-3 質(zhì)量保證體系
6.30:質(zhì)量保證實(shí)施過(guò)程
質(zhì)量保證實(shí)施的輸入依據:
質(zhì)量管理計劃和過(guò)程優(yōu)化方案
質(zhì)量檢驗標準和質(zhì)量控制評估
預防糾偏措施和批準變更申請
質(zhì)量保證實(shí)施的輸出結果:
質(zhì)量改進(jìn)措施
管理計劃更新
過(guò)程資產(chǎn)更新
6.31:質(zhì)量管理體系構成
組織架構的保證體系
規章制度的保證體系
質(zhì)量標準的保證體系
資源配置的保證體系
持續改進(jìn)活動(dòng)的保證
6.32:規范化的溝通平臺
先導型指標;
自創(chuàng )型指標:
特性測量指標;
缺陷測量指標。
6.33:與質(zhì)量相關(guān)的成本
一致成本
不一致成本
6.34:質(zhì)量標準檢驗表格
6.35:管理體系三方評審
內部評審
客戶(hù)評審
認證評審
6.36:管理體系的成熟度
自發(fā)的管理體系
可重復的管理體系
可控制的管理體系
被優(yōu)化的管理體系
自適應的管理體系
6-4 質(zhì)量控制體系
6.40:質(zhì)量控制操作過(guò)程
6.41:質(zhì)量管理控制流程
6.42:質(zhì)量控制應用工具
6.43:統計工具應用原理
6.44:統計抽樣的樣本量
6.45:質(zhì)量控制圖的應用
6.46:直方圖與正態(tài)分布
6.47:六個(gè)西格瑪的挑戰
6.48:因果魚(yú)刺圖的應用
6.49:邏輯關(guān)聯(lián)圖的應用
6.50:排列圖與二八定律
單元七 項目人力資源管理
7-1 人力資源管理的意義
7.10:人力資源是項目桶底
人力資源具有能動(dòng)性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會(huì )性
7.11:人是項目實(shí)施的動(dòng)力
7.12:管人是藝術(shù)不是科學(xué)
7-2 組織架構與工作流程
7.20:組織的分工合作模式
一、常見(jiàn)的組織部門(mén)化模式有:
職能部門(mén)化;
地區部門(mén)化;
過(guò)程部門(mén)化;
產(chǎn)品部門(mén)化;
客戶(hù)部門(mén)化;
二、組織架構可以分為三個(gè)層次:
一線(xiàn)部門(mén)
二線(xiàn)部門(mén)
三線(xiàn)部門(mén)
7.21:垂直式組織管理架構
7.22:網(wǎng)絡(luò )式組織管理架構
7.23:矩陣式組織管理架構
弱矩陣架構
強矩陣架構
7.24:項目團隊的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動(dòng)型流程
聚焦型流程
7-3 人才的獲得與評估法
7.30:獲得人才的五種途徑
7.31:人才評估的基本原則
7.33:人才的綜合評估指標
人才價(jià)值取向評估
人才性?xún)r(jià)比取向評估
人才功能取向評估
人才結構取向評估
人才境遇階段取向評估
7.34:崗位要素加權評分法
7.35:崗位設定與職責定義
7.36:授權原則與職責范圍
7.37:人力資源配置的工具
7.38:天才戰略與庸才戰略
7-4 激勵機制與績(jì)效考評
7.40:激勵機制的構成要素
目標牽引機制
獎懲激勵機制
監督約束機制
競爭淘汰機制
7.41:馬斯洛需求與期望值
7.42:績(jì)效考評體系的建立
1、績(jì)效考評體系維系著(zhù)三大分支系統的運轉:
它為獎懲提供憑證
它為授權提供依據
它為培訓提供參考
2、績(jì)效考評的實(shí)施流程可分為三個(gè)步驟:
制定標準
收集信息
分析評估
3、績(jì)效考評的內容也集中在三個(gè)方面:
工作業(yè)績(jì)
工作能力
工作態(tài)度
4、績(jì)效考評需要遵循的原則也是三點(diǎn):
公開(kāi)透明
公正客觀(guān)
全面細致
7.43:績(jì)效考評的四維指標
第一把績(jì)效尺子是質(zhì)量標準
第二把績(jì)效尺子是效率指標
第三把績(jì)效尺子是效益指標
第四把績(jì)效尺子是協(xié)作精神
7.44:考評指標的權重分配
7.45:考評指標的總體定位
7.46:績(jì)效考評的實(shí)施程序
績(jì)效計劃階段
績(jì)效輔導階段
績(jì)效考核階段
績(jì)效回饋階段
7.47:彼得定律預示的陰影
7.48:寬帶的職業(yè)晉升通道
7-5 團隊建設與領(lǐng)導藝術(shù)
7.50:團隊建設的成長(cháng)周期
7.51:個(gè)人績(jì)效向集體轉化
個(gè)人素質(zhì)轉化為個(gè)人績(jì)效的過(guò)程
個(gè)人素質(zhì)轉化為集體素質(zhì)的過(guò)程
集體素質(zhì)轉化為團隊績(jì)效
7.52:團隊建設的指標體系
首先是團隊構成指標
人數適量
人員稱(chēng)職
人才配套
第二是團隊經(jīng)營(yíng)指標
目標一致
責權清晰
獎罰分明
第三是團隊文化指標
信任理解
光明磊落
精誠團結
7.53:人力資源培訓的意義
增加員工的知識技能
提高團隊的綜合素質(zhì)
加強員工的參與感
降低員工的流動(dòng)性
7.54:培訓形式及培訓內容
1、符合型培訓
2、提高型培訓
7.55:培訓方案設計與實(shí)施
確定目標
需求分析
確定方式
設計課程
選擇老師
實(shí)施培訓
效果評估和追蹤改進(jìn)
7.56:影響力與權力的來(lái)源
合法權
支配權
強制權
信息權
感召權
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57:領(lǐng)導者四類(lèi)管理風(fēng)格
獨裁式管理比較適合風(fēng)險系數和復雜程度都很低的項目
精英式管理比較適合風(fēng)險系數低但是復雜程度高的項目
參與式管理比較適合風(fēng)險系數高但是復雜程度低的項目
放任式管理比較適合風(fēng)險系數和復雜程度都很高的項目
7.58:領(lǐng)導與被領(lǐng)導的藝術(shù)
管理者也是被管理者
要做好管理,先要學(xué)會(huì )被管理
修身以道,正己才能正人
崇人之德,低頭才能出頭
言必有中,到位才不越位
與人為善,交心才能傾心
兢兢業(yè)業(yè),謹慎才能晉升
寬容大度,爭氣才不生氣
苦心勞筋,承擔才能成長(cháng)
樂(lè )善好施,付出才能杰出
7.59:如何成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導人
領(lǐng)導人的三大法則
卓越的領(lǐng)導人應具備的素質(zhì)
四個(gè)“勇于”,五度一力
識別人才的六識重要方法
創(chuàng )造個(gè)人卓越的八個(gè)習慣
卓越領(lǐng)導的四項才能
卓越領(lǐng)導的四項天職
卓越領(lǐng)導者的八項技能
卓越領(lǐng)導者的六種領(lǐng)導方式
7.60:中高層管理者執行力的提升
團隊管理面臨哪些挑戰
管理干部在企業(yè)中的現狀是什么?
什么是執行力
核心競爭力的決定性因素——管理者的管理能力
管理者應擔當的關(guān)鍵任務(wù)
團隊管理者的三大關(guān)鍵任務(wù)
讓員工的感覺(jué)“好”起來(lái)
從M到P:目標管理——建立清晰的績(jì)效期望:
從P到R:消除績(jì)效的障礙
從R到S——你了解你的員工嗎?
從事倍功半到事半功倍——支持性的溝通方法
7.61:80、90后員工的溝通與管理
80、90后員工希望在工作中得到什么
讓80、90后員工心服口服的9大要決
四種性格組合與崗位匹配的對應策略
點(diǎn)燃80、90后的工作激情
激勵低薪員工的6種方法
精彩案例分享;發(fā)揮團隊優(yōu)勢,帶出優(yōu)秀的80,90后后團隊
引導80、90后的輔導技巧
引導80、90后消極情緒的策略
教導80、90后的四階段
培養80、90后教導的方法
單元八 項目溝通管理
8-1 溝通的基礎概念
8.1.1:溝通的重要意義
8.1.2:溝通的基本原理
8.1.3:溝通的質(zhì)量標準
準確性
完整性
及時(shí)性
8.1.4:溝通的五個(gè)要素
8.1.5:信息溝通的形式
8.1.6:信息溝通的渠道
8.1.7:信息溝通的程序
8.1.8:信息溝通的格式
8-2 溝通計劃的編制
8.2.1:溝通計劃編制過(guò)程
確定溝通的干系人
信息需求的時(shí)效性
項目本身的特點(diǎn)
參與人員的素質(zhì)
溝通工具的功效
項目管理計劃
8.2.2:溝通計劃需求分析
8.2.3:溝通計劃編制方法
8.2.4:一個(gè)融資溝通計劃
8.3 增進(jìn)溝通的效果
8.3.1:項目經(jīng)理的角色
項目經(jīng)理的六種角色:
推動(dòng)者
傾聽(tīng)者
解釋者
談判者
協(xié)調者
仲裁者
項目經(jīng)理具備的四個(gè)基本素質(zhì):
準確定位
清晰表述
有效聆聽(tīng)
應付沖突
8.3.2:溝通中的過(guò)濾器
語(yǔ)言文化
智力水平
重視程度
組織架構
歷史因素
記憶損耗
8.3.3:識別溝通的障礙
1、溝通中的客觀(guān)障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺
2、溝通中的主觀(guān)障礙
惡意態(tài)度和權術(shù)游戲
使用語(yǔ)言不當和非語(yǔ)言信息不當
選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當
8.3.4:增進(jìn)溝通的效果
創(chuàng )建溝通平臺
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5:提高聆聽(tīng)的技巧
8.3.6:團隊的有效溝通
建立溝通渠道
構建緊密矩陣
保證溝通質(zhì)量
排除溝通障礙
促成意見(jiàn)統一
籌備有效會(huì )議
8.3.7:產(chǎn)生沖突六因素
進(jìn)度計劃
資源分配
優(yōu)先級別
技術(shù)觀(guān)點(diǎn)
行政導向
人際關(guān)系
8.3.8:解決沖突五形式
強制執行
主動(dòng)解決
調和斡旋
撤退回避
妥協(xié)折衷
8-4 報告與會(huì )議管理
8.4.1:口頭報告的形式
口頭匯報
口頭建議
口頭請示
8.4.2:書(shū)面報告的形式
1、書(shū)面報告的功能類(lèi)型
績(jì)效報告
建議報告
評估報告
2、書(shū)面報告表現形式
文稿形式
報表形式
圖形形式
8.4.3:書(shū)面報告的技巧
第一個(gè)層次是概要部分
第二個(gè)層次是主體部分
第三個(gè)層次是附件部分
8.4.4:會(huì )議籌備與管理
啟動(dòng)會(huì )議
評審會(huì )議
協(xié)調會(huì )議
策劃會(huì )議
8.4.5:會(huì )議溝通的優(yōu)劣
8.4.6:書(shū)面溝通的優(yōu)劣
8.4.7:網(wǎng)絡(luò )溝通的優(yōu)劣
8-5 項目的文檔管理
8.5.1:檔案系統的建立
8.5.2:檔案的檢索系統
單元九 項目供應管理
9-1 項目供應管理概論
9.1.1 資源獲得性供應管理
外購
外包
外租
9.1.2 供應管理的重要意義
9.1.3供應鏈涉及的干系人
9.1.4 供應鏈形成的三要素
信息
標準
利益
9.1.5項目供應管理全過(guò)程
供應管理決策
制定采購計劃
實(shí)施采購計劃
合同跟進(jìn)收尾
9-2 供應的決策和計劃
9.2.1 項目供應計劃的編制
采購計劃編制的輸入依據:
組織過(guò)程資產(chǎn)
資源需求計劃
項目范圍說(shuō)明
其他管理計劃
風(fēng)險識別清單
事業(yè)環(huán)境因素
外部約束條件
市場(chǎng)行情信息
計劃假設前提
采購供應計劃的輸出結果:
自制或外購的決策
采購管理計劃
采購需求計劃
采購作業(yè)計劃
采購標準化文件
采購要求說(shuō)明
計劃變更申請
招標評估標準
9.2.2 供應管理的根本決策
質(zhì)量因素
成本因素
工期因素
最優(yōu)化的三個(gè)基本判斷:
相對分工優(yōu)勢
相對約束剛性
相對交易風(fēng)險
9.2.3 采購決策的基本要點(diǎn)
9.2.4 選擇適當產(chǎn)品的原則
符合性
規范性
經(jīng)濟性
通用性
可獲性
擴展性
9.2.5 爭取有利的合同價(jià)格
1、固定價(jià)格合同:
2、單位價(jià)格合同:
3、浮動(dòng)價(jià)格合同:
4、成本補償價(jià)格:
9.2.6 最佳訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優(yōu)化
供貨的及時(shí)性和準時(shí)性
供貨嚴格符合質(zhì)量標準
9.2.7 供應商的評估與選擇
9.2.8 爭取有利的交易條件
包裝要求
運輸保險
交貨地點(diǎn)
檢驗方式
支付方式
售后服務(wù)
違約處理
生效條件
9-3 采購的實(shí)施與管理
9.3.1 采購實(shí)施的交易流程
發(fā)盤(pán)詢(xún)價(jià)
獲得報價(jià)
供方評審
還盤(pán)討價(jià)
談判簽約
審批把關(guān)
9.3.2 采購實(shí)施的管理流程
采購申請程序
咨詢(xún)評審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9.3.3 市場(chǎng)行情調研與詢(xún)價(jià)
招標邀請書(shū)(IFB)
報價(jià)邀請書(shū)(RFQ)
征詢(xún)建議書(shū)(RFP)
談判邀請書(shū)(IFN)
9.3.4 采購合同的基本條款
9.3.5 合同洽談與談判技巧
第一步:偵查。
第二步:備戰。
第三步:演習。
第四步:戰斗。
主場(chǎng)做東。
少說(shuō)多聽(tīng)。
合作誠意。
旁敲側擊;
黑白換臉。
進(jìn)退有據。
最后通牒。
步步為營(yíng)。
迂回佯動(dòng)。
影子權威。
圍魏救趙。
9.3.6 供應鏈的建立與維護
1.庫存采購階段:
2.協(xié)同采購階段:
3.戰略合作階段:
9.3.7 項目招標模式與流程
公開(kāi)招標。
定向招標。
協(xié)議招標。
組織招標班子:
申請招標審批。
準備招標文件。
發(fā)布招標消息。
投標資格預審。
召開(kāi)標前會(huì )議。
接受投標書(shū)。
開(kāi)標。
詢(xún)標。
評標。
決標。
授標簽約。
其余事項。
9-4 采購的控制與收尾
9.4.1 供應系統的組織控制
集中簽約管理的優(yōu)點(diǎn)
集中簽約管理的缺點(diǎn)
9.4.2 采購合同的實(shí)施控制
進(jìn)度跟蹤。
績(jì)效跟蹤。
質(zhì)量控制。
付款控制。
變更控制。
解決糾紛。
9.4.3 采購合同的收尾管理
貨品驗收。
尾款支付。
合同存檔。
合同審計。
單元十 項目風(fēng)險管理
10-1 風(fēng)險的概念
10.1.1:項目風(fēng)險的定義
外因。
內因。
結果。
10.1.2:風(fēng)險的認知狀態(tài)
在完全沒(méi)有信息的狀態(tài)下。
在部分掌握信息的狀態(tài)下。
在完全掌握信息的狀態(tài)下。
10.1.3:項目風(fēng)險的分類(lèi)
認識風(fēng)險;
決策風(fēng)險;
控制風(fēng)險;
10.1.4:項目風(fēng)險的特征
1.風(fēng)險發(fā)生的隨機性。
2.風(fēng)險后果的相對性。
3.風(fēng)險發(fā)展的漸變性。
10.1.5:風(fēng)險管理三階段
在風(fēng)險的潛伏階段:
1.識別潛在的風(fēng)險。
2.規避和轉移風(fēng)險。
3.準備風(fēng)險應對方案和危機處理預案。
在風(fēng)險的發(fā)生階段:
1.選擇和實(shí)施風(fēng)險應對預案。
2.采取權宜措施緩解風(fēng)險。
3.采取補救措施抵消損失。
在風(fēng)險的后果階段:
1.選擇和實(shí)施危機處理預案。
2.實(shí)施災難救助措施。
3.資料存檔總結教訓。
10.1.6:風(fēng)險管理的目標
盡早識別項目的各種風(fēng)險。
盡力避免風(fēng)險事件的發(fā)生。
盡量降低風(fēng)險造成的損害。
盡責總結風(fēng)險帶來(lái)的教訓
10-2 風(fēng)險的識別
10.2.1:風(fēng)險識別的過(guò)程
項目范圍說(shuō)明。
集成管理計劃。
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過(guò)程資產(chǎn)。
10.2.2:風(fēng)險識別三段論
10.2.3:風(fēng)險識別的結果
顯性風(fēng)險。
潛在風(fēng)險。
風(fēng)險征兆。
10.2.4:風(fēng)險因素分析法
10.2.5:過(guò)程跟蹤分析法
10.2.6:風(fēng)險識別流程圖
10.2.7:頭腦風(fēng)暴識別法
10.2.8:風(fēng)險孕育的溫床
順境。
麻木。
僵化。
10-3 風(fēng)險的評估
10.3.1:風(fēng)險評估的過(guò)程
組織過(guò)程資產(chǎn)。
識別風(fēng)險清單。
項目投資者或發(fā)起人的風(fēng)險承受能力。
10.3.2:風(fēng)險評估的指標
風(fēng)險發(fā)生的可能性。
風(fēng)險后果的危害性。
對風(fēng)險的預測能力。
風(fēng)險發(fā)生的時(shí)間段。
對風(fēng)險的承受能力。
風(fēng)險可換取的收益。
10.3.3:風(fēng)險的概率評估
風(fēng)險發(fā)生幾率;
風(fēng)險危害程度;
風(fēng)險可檢測性;
10.3.5:加權平均量化表
10.3.6:盈虧平衡點(diǎn)分析
10.3.7:要素敏感性分析
10.3.8:風(fēng)險分析概率樹(shù)
10.3.9:階段性風(fēng)險分析
10-4 風(fēng)險的應對
10.4.1:風(fēng)險應對的過(guò)程
10.4.2:風(fēng)險承擔的底線(xiàn)
人的個(gè)性和心理素質(zhì)。
對獲取收益的期望值。
衡量風(fēng)險的價(jià)值尺度。
10.4.3:風(fēng)險應對的措施
1、分散風(fēng)險型
2、轉移風(fēng)險型
3、降低風(fēng)險型
4、緩解風(fēng)險型
5、限制風(fēng)險型
6、承受風(fēng)險型
10.4.4:風(fēng)險的應對機制
風(fēng)險應對領(lǐng)導架構。
風(fēng)險信息處理系統。
風(fēng)險應對的資源儲備。
10-5 風(fēng)險的控制
10.5.1:風(fēng)險控制的過(guò)程
10.5.2:風(fēng)險的管理計劃
風(fēng)險防范計劃。
風(fēng)險監控計劃。
風(fēng)險應對計劃。
風(fēng)險善后計劃。
10.5.3:風(fēng)險的控制系統
1.信息系統。
2.責任制度。
3.預警指標。
4.應急預案。
5.時(shí)間安排。
6.操作規程。
10.5.4:風(fēng)險控制的流程
6.6 實(shí)戰演練(9):工程項目風(fēng)險識別與分析會(huì )
單元十一 工程項目收尾管理
11.1 工程項目收尾的活動(dòng)
什么是項目收尾?
項目提前終止的原因
項目收尾的目的
11.2 工程項目收尾流程
項目可交付成果正式驗收
移交產(chǎn)品/服務(wù)/成果
項目慶祝會(huì )
項目后評估
11.3 工程項目經(jīng)驗總結會(huì )
11.4 實(shí)際案例10:某工程項目總結報告
單元十二 工程項目管理實(shí)際工作問(wèn)題和困難研討與點(diǎn)評
12.1 工程項目管理實(shí)際工作問(wèn)題和困難研討
學(xué)員匿名寫(xiě)下自己在實(shí)際項目管理工作中的問(wèn)題和困難
小組研討與點(diǎn)評
8.2 講師點(diǎn)評實(shí)際問(wèn)題與困難
單元十三 總結與回顧
13.1 講師回顧與總結課程知識點(diǎn)
13.2 學(xué)員總結課程要點(diǎn)并制定課后行動(dòng)計劃
13.3 自由問(wèn)題解答Q&A
一、講師簡(jiǎn)介:
著(zhù)名項目管理實(shí)戰導師
平衡管理模式創(chuàng )始人
國際注冊管理咨詢(xún)師(CMC)
國家外專(zhuān)局項目管理PMP培訓師
高級企業(yè)管理培訓師
香港大術(shù)國際管理學(xué)院院長(cháng)
中國煙草、國家電網(wǎng)、中國煤炭、中國石油特聘培訓師
魏老師擁有超過(guò)30年的項目管理、咨詢(xún)和培訓實(shí)戰經(jīng)驗,先后曾擔任國家電網(wǎng)、中國水電建設集團、中國瑞林工程技術(shù)集團等國家大型企業(yè)的項目高管,曾親自領(lǐng)導完成多個(gè)大型、特大型工程建設項目,魏老師精通國際國內成熟的項目管理流程和管理理念。親自領(lǐng)導和參與國內數十項重大工程項目管理,業(yè)務(wù)橫跨能源、煙草、工程、家居、化工、IT等多個(gè)行業(yè),具有豐富的項目經(jīng)營(yíng)管理和咨詢(xún)培訓經(jīng)驗。
魏老師在授課中采用咨詢(xún)式培訓理念,強調講師前期直接參與培訓需求分析和確認,在課堂中設置工作實(shí)際問(wèn)題研討和點(diǎn)評環(huán)節,突出培訓的實(shí)用性和針對性。魏老師善于溝通分享,富于激情,課堂氣氛活躍,與學(xué)員互動(dòng)性強,教學(xué)全程采用研討會(huì )式、實(shí)戰演練,并引入豐富的案例分析,擅長(cháng)將理論與實(shí)際緊密結合。
魏老師用三十多年的一線(xiàn)管理和實(shí)戰經(jīng)驗,講授課程緊密結合企業(yè)現狀,極具實(shí)戰價(jià)值,蜚聲業(yè)界,受到廣大學(xué)員的一致好評,課程開(kāi)辦十余年,學(xué)員超過(guò)20萬(wàn)。親自幫助和指導一批上至數十億、下至數千萬(wàn)元資產(chǎn)的成功企業(yè)。
二、主講課程
1、通用/行業(yè)項目管理
A. PMP認證考前
培訓課程 B. 項目管理實(shí)戰演練/
成功的項目管理 C. 良好的溝通是項目管理的潤滑劑 D. 新任項目經(jīng)理的
全面修煉
E. 項目管理團隊執行力訓練營(yíng) F. 項目計劃與控制/
項目進(jìn)度成本管理 G. 客戶(hù)定制化項目管理課程 H. 全能型項目經(jīng)理實(shí)戰訓練
2、工程/施工項目管理
A. 工程/施工項目管理實(shí)戰訓練 B. 項目經(jīng)理核心管理技能訓練 C. 項目風(fēng)險管理實(shí)務(wù) D. 項目計劃與控制管理實(shí)戰
E. 項目質(zhì)量管理實(shí)戰 F. 項目管理溝通技巧及文檔管理 G. 項目成本與預算管理 H. 高績(jì)效項目團隊建設
I. 項目總承包管理實(shí)戰 J.項目物資采購與供應管理 K. 項目現場(chǎng)簽證管理 L. 項目招投標管理工具與模板
電力服務(wù)客戶(hù):西北電網(wǎng)公司 、甘肅省電力公司部分 、陜西省電力公司部分單位 、寧夏電力公司部分單位 、西安供電局 、中國水電集團部分單位 、神華集團部分單位 、二灘水電站 、中國電網(wǎng)連云港供電公司、新樂(lè )電力供電公司、趙縣電力供電公司、黃驊電力供電公司、贊皇電力供電公司、新樂(lè )電力供電公司、烏魯木齊供電公司 、秦嶺電廠(chǎng) 、渭河電廠(chǎng)、 陜煤集團、 華煤集團下屬電廠(chǎng) 、國家電網(wǎng)西安公司,西電集團等
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一、車(chē)間主管的使命與職責1、車(chē)間主管的定義2、車(chē)間主管的地位 3、車(chē)間主管的使命4、車(chē)間主管的重要作用5、車(chē)間主管的管理水平現狀二、車(chē)間主管的管理技能1、 溝通的能力1) 如何與上級溝通2) 如何與下級溝通3) 如何與同級溝通2、 激勵員工的能力1) 激勵的原理2) 激勵的方法3、提升..